一、多專案管理基本理論

多專案管理在專案管理學領域還是一個嶄新的課題。筆者認為，一個“單件小批次”生產型企業的訂單專案管理是一種多專案的管理。企業承接每一份訂單就是一個專案，一定數量的訂單專案在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執行，這就構成了多專案管理。而且，專案有大有小，開始結束的時間有先有後，專案的難易程度也不一樣，專案之間有類似的地方，又有各自的個性化。透過科學的計劃，透過多專案的管理，使所有專案的過程都按照既定的計劃執行。

這種多專案的管理不同於一些工程類的“多專案”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發電站工程等等一系列的專案，雖然看似一個多專案的管理，但所有的子專案都有一個最終目標：三峽工程順利完工，所有的專案都是為最大的專案（三峽工程）服務的，所有這些就該歸結為一個大專案，即三峽工程專案，其中的小專案不過是這個大專案的一個WBS罷了，這種專案的管理和STC的訂單的多專案管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來講，它生產波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機又有不同的個性化要求，有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個專案來組織生產，滿足不同的客戶需求。STC的專案管理就類似於這種管理方式，是一種多專案管理。

多專案管理的終極目標是專案群（訂單）中所有專案的全部過程都受到控制，並且希望使每一專案都獲得成功。

二、STC多專案管理的現狀

第一章提及STC的專案管理從1998年開始，併成立計劃專案部，由總裁任命專案經理。STC這幾年來實行多專案管理的原則由兩條：一條是：“專案經理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃專案部對所有的訂單負責”。在對外宣傳上強調“專案經理是總裁職能的延伸”，同時創造條件使各專案經理可以順利的開展工作。在企業內部，計劃專案部建設性地開展工作。首先安排好計劃，管理好專案，力圖使每個訂單專案都能成功實現。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業獲得了良好的聲譽，進而帶動銷售業績的提升；其次逐步理順公司採購和供應管理，一改過去由“人管”的局面，實現由組織按規則去管理，各項採購分包工作管理得有條不紊；同時也為公司內部生產製造帶來了新的理念，製造部門在訂單的組織生產上有了使用者意識，有了專案服務的概念。具體的做法是：所有的專案都有一位專案經理全過程進行協調管理，為公司內部的生產製造和公司外部的客戶和供應商做好服務，這就使所有參與專案實施的成員的價值都能得到充分實現。

1、STC多專案管理的思想和構架

STC成立計劃專案部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處於受控狀態，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都透過訂單專案提升各自的價值。
圖4.1是STC訂單專案管理組織結構圖。STC原來組織結構基本是一種直線職能制，在進行專案管理後，增加了專案經理對各職能部門的協調。這使公司的每一組織元素都處於雙重的管理之下。計劃專案部是公司最重要的運營部門，對所有的訂單負責。計劃專案部下設計劃處、供應處、產品包裝處。其中計劃處是全公司的生產運營的組織部門，負責經濟執行，為公司制訂生產經營計劃，同時管理著所有訂單專案的執行。專案經理雖然由總裁任命，但專案經理由計劃專案部的計劃處管理，以實現多專案的平衡。

2、STC多專案管理的平衡運轉和有效溝通
STC的多專案管理由於其獨特的專案構架的存在，各職能部門透過計劃處下達的專案計劃執行專案，並由專案經理全過程地參與協調，使多專案的管理能夠快節奏高效率。這些專案計劃是按照以下形式來進行平衡和有效運轉的。計劃專案部是公司的訂單管理部門，訂單專案系統的計劃和修正都由計劃專案部完成，公司的八部聯席會議是公司的最高計劃決策機構。首先計劃專案部根據經營部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內部的生產製造能力富餘，和外部的採購和分包資源）後，制訂出接下來的四季度的滾動生產計劃。然後將此計劃初稿交由八部聯席會議討論，形成正式計劃，再由總裁簽發，全公司遵照執行。

例如有時在公司的八部聯席會議上，經營部會提出某一專案甲由於市場需要，在訂單計劃的安排上要適當提前，或者另一專案乙由於投資方變化等原因，專案可能拖延，可以稍後安排生產…
然後，專案部、製造部、技術部等部門提出各自手中關於該兩個專案的資訊的情況，並充分討論。
專案部可能提出：甲專案的毛坯是按原計劃交付的，如果提前，需要增加額外的費用（或者乾脆可以提前、或者沒有可能提前）；而乙專案的專案準備情況非常好，而且乙專案工程現場的進度沒有受投資方變動的影響，乙專案工程還是急需汽輪機裝置的…
製造部可能提出：如果在甲專案前的某一專案丙可以放一放，而且專案部採購的毛坯能提前來，那麼甲專案是可以提前的；乙專案則不同意在稍後生產，因為大部分的部套均已經制造完成，如果現在停止，會給生產將帶來較大的困難…

如此等等經過一系列的討論，可能的結果是：關於甲專案，專案部責成供應處想法使毛坯提前半月到公司，甲專案提前一個月完成，其餘的時間進度由製造部去消化爭取；乙專案還是按原計劃執行，專案部的專案經理必須高度關注乙方工程的進展，落實好使用者的付款，不要使公司蒙受損失。

這樣，在八部聯席會議上討論的公司滾動計劃就形成了，同時以會議紀要形式下發包括由總裁簽發的季度滾動計劃在內的會議檔案，全公公司遵照執行。此後，各專案經理根據公司計劃的精神去檢查監督專案的執行情況。比如，甲專案的專案經理可能和毛坯的採購經理一起去做供應商的工作，使毛坯提前完成，再檢查製造部生產計劃的調整情況（加班計劃等等），使甲專案能提前一個月完成。STC就是這樣組織控制專案的實施，使整個專案處於一種受控狀態。

計劃專案部根據不同的產品訂單，將不同的訂單分成不同的專案管理小組。對每一個專案都任命兩個專案經理（A、B制）共用一套專案檔案，專案經理B更多地服從專案經理A的安排，是專案經理A的助手和同崗替代者。在另外一個專案中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對一個產品訂單來講，計劃專案部就任命了一個專案小組（團隊），來負責該產品專案的執行。目前基本分成60萬千瓦機組小組，30萬千瓦機組小組，13.5萬千瓦機組小組，出口專案小組等若干專案小組，這樣使STC在每一個專案都有專案經理在關心和協調。

為使專案按時間節點順利推進，STC又規定了一些時間和會議制度上。首先是公司層面的季度例會，正如前面介紹的每一季度召開公司的計劃工作會議，形成正式的公司滾動計劃。其次是每個月的月初的月度例會，由計劃專案部計劃處召開公司的計劃生產工作會議，檢查上一個月技術、採購、生產、包裝等部門在訂單專案上的執行情況，對專案執行中的各種偏差提出處理意見；同時對當月工作做一具體的佈置和要求。再次每週專案例會，即各專案小組每一週都安排專案協調會，解決協調專案中的各種問題。透過這幾年的不斷完善和成功運轉，現STC的訂單專案管理的整體狀態是良好的，至少所有的專案都努力向著好的方向發展。

三、STC多專案管理的不足和最佳化

雖然STC多專案管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經營部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴重不匹配。這種不匹配導致部分訂單專案先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經無法再安排其它訂單了，可現在有一個重要的客戶以非常好價格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當然經過一番商務的磋商，經營部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。其實這個專案就給整個專案的管理帶來了混亂，也造成了難度。首先可能這個專案的毛坯資源很難落實，即使落實了，可能是拆東牆補西牆，會影響到其它專案；本來在此專案之前專案會受其影響而脫期，即使是合同交貨時間在它後面的專案也可能會受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿。

要處理這個矛盾得從以下兩方面入手：
1、要求經營部門，多瞭解STC的生產計劃和能力，向使用者解釋清楚，儘量不要承接超出STC製造能力的訂單。
2、在與使用者的合同談判階段，專案經理就介入其中。因為專案經理滯銷公司的計劃情況，相對較為務實，能和使用者達成最廣泛的共識，有利於專案的正常開展。
總之，透過多專案的管理，STC將使所有的訂單都處於較為合理的受控狀態，實現STC和使用者的雙贏。[@more@]

STC訂單的多專案管理（轉）

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