上中學的時候我們都學過魯迅先生的《論拿來來主義》，他老人家的主要觀點就是不管是中國的還是外國的，只要對我們有用只管拿來用，對病人是如此，那麼對企業呢？尤其是我們的電力企業。用句不太文明的話來形容電力公司就象患上糖尿病病人一樣，一種富貴病。在電力公司工作的人都知道，過去很長時間電力行業日子過得很舒坦，四平八穩。時間長了就好象兩條細腿支著一個臃腫的身體，經不起風浪，受不了刺激了。

現在外界的刺激真的來了。國家電價競價上網的推出，預示著電力公司的市場化已經來臨。無論你是國營的，合資的，還是獨資的電力公司都面臨如何以一種全新的運營理念來面對激烈的市場競爭。還有生產原料的漲價，環保形勢的日益嚴峻，國家政策的調整等一系列問題都一股腦地推到我們面前，使我們有些手足無措。但是，適者生存，要想活下去，必須以變應變。拋棄陳腐的管理理念，大膽採用新的管理手法，因為企業只有靠高質量管理才能生存。

過去我們也強調加強管理，但是如何控制運營成本，大幅降低運營成本，我們總是感到力不從心，總感覺管理上有漏洞。正所謂頭疼治頭，腳疼治腳。根結在哪，感到茫然。筆者認為，電廠這種特殊生產行業，過去我們採用的職能型組織結構已不再適應電廠的管理和發展，職能型組織結構有著它輝煌的一面：專業化分工，命令源唯一。但現在卻成了電廠發展的制約,職能崗位的過多，機構的臃腫，更主要的是資訊溝通的不流暢，這就是病根。

電廠是技術高度密集型企業，對各種生產資訊需要立即作出快速反應。前提是需要資訊從下到上，從上到下，從左到右流通通暢。但實際上由於職能型組織結構的約束，資訊只有從下到上再由上到下，專業間的溝通很少或根本就是老死不相往來。反應遲鈍。無論執行還是檢修都存在這個問題。這勢必造成各專業之間，執行與檢修之間，值長與各專業經理之間的矛盾。互相推卸責任。誠然，專業的細化，造就了一批各專業的行家，但如何去整合各個專業的資源，這就是一個問題。舉個例子說，筆者曾經歷過一件事情，某單元機側給水泵，冷油器冷卻效果不好，經常要求爐側提高給水泵水壓，這就造成給水調整門磨損嚴重，不能有效參加負荷的經濟調整，最後被迫停機修理。這種管理上的失誤勢必大幅增加了運營成本，這是執行的一個例子。那麼檢修上也有很多例子。這些毛病的根結就是管理目標不明晰。

要想從根本上解決問題就得改變我們的職能型結構，取爾代之的就是全新的專案型組織結構。採用專案管理最大的好處是管理的目標明確，管理的工作質量提高。減少了非一致成本的發生。專案管理強調的是目標決定組織，組織是實現目標的決定因素，工作是時時以目標為導向，跨專業，就好象組建一隻特種部隊一樣，整合各個專業的技術力量去完成任務。對電力公司來說我們的目標就是：“安全，經濟，多發電。”只有高質量地工作才能實現這個目標。

實際上電廠早就有這種單位。值長就是特種部隊的頭，就是專案經理。他是當值的生產廠長，但在職能型組織結構裡他的許可權被弱化了。若採用專案型組織結構就是賦予值長的絕對許可權，給予機，爐，熱，電，化，燃各專業的資源控制權的最大化，徹底取消各個專業的職能經理，各專業的檢修人員隨值維護。這樣才能做到一旦現場有突發事件，值長能第一時間內整合資源及時解決問題。並時時監控人力和裝置資源的狀態，做好超前預測工作，並做好配置管理工作，做出完整的行政文件，及時上報總經理。由總經理協調物資部門及時補充生產的資源需要。

那麼一個清晰的專案型組織結構就是由總經理全權負責，對總經理負責的一是生產發電部，另一個就是物質部。至於機組的大小檢修採取招標的形式,進行市場化運做.這樣電力公司才能徹底地減肥，輕裝上陣反應靈敏。專案管理來源於美國，一位美國經濟學家說過“再過十幾年，企業的職能經理將象當年恐龍一樣消失殆盡，取爾代之的都是專案經理”。可見，職能型企業向專案型企業的轉變已成企業發展的必然。
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淺談專案管理在電廠實際運營管理的應用(1)（轉）

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