軟體專案管理過程中管理手段在組織模式中的運用（轉）

摘要：本文從軟體專案管理過程的實際出發，在目前比較成熟的職能型、專案型、矩陣型三大組織模式基礎上，結合公共管理學中的管理手段理論，提出了組織模式 + 管理手段的綜合管理概念，並介紹了一個簡單的管理效果評估體系。
　　關鍵詞：軟體專案管理 組織模式 管理手段
一、引言
　　軟體專案管理是為了使軟體專案能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。毋庸質疑，組織是管理過程中不可替代的角色。在軟體工程中，組織為專案提供長期的保證和資源，協調專案管理過程中的各種矛盾。因此，採用何種組織模式進行管理對軟體專案管理過程的成敗致關重要。下面，本文將結合管理學中的管理手段理論，淺要分析組織模式在軟體專案管理過程中的作用。
二、管理手段
　　管理手段是指保證在管理活動中實現管理功能、順利達到管理目標的具體方法。現代管理理論認為，作為基本的管理手段，主要有：
1).行政手段
　　行政手段是指依靠行政組織的權威，運用命令、指示等強制性的方式，對下屬施加直接影響的管理手段，具有快速、靈活、有效的特點。行政手段的運用，有利於在組織內部實現統一目標、統一意志、統一行動，獲得系統整體的功能，實現對全域性活動的有效控制。
2).經濟手段
　　經濟手段是一種透過調節各方面利益關係，如透過工資、獎金、罰款、福利等手段，刺激組織行為動力的管理手段。經濟手段的運用，有利於處理物質利益關係、調動各方面積極性、主動性和創造性。
3).法律手段
　　法律手段是一種運用法律規範和具有法律規範性質的各種行為規則進行管理的方法，具有強制性、規範性、概括性、穩定性和可預測性。法律手段的運用，有利於穩定管理秩序、規範管理活動，並使之制度化。
4).思想工作手段
　　思想工作手段是一種旨在提高人的素質的管理方法，具有目的性、科學性、啟發性、藝術性、長期性。
三、管理手段在組織模式中的應用
　　根據組織結構、所有資源和外部環境的差異，最常見的組織模式有三種: 職能型模式(Functional Format)，專案型模式(Project Format)，矩陣型模式(Matrix Format)。
1).職能型模式中的管理手段
　　職能型模式體現嚴格的等級制度，每個成員都有明確的上級，各成員的權力和職責十分明晰。組織的運轉主要依靠行政命令的上傳下達，當軟體專案開發過程有問題產生時，問題按等級逐級傳遞，直至對該問題擁有決策權的等級，即使該等級成員對軟體專案開發過程一無所知。可見，行政手段是職能型模式最常用的管理手段。這樣做，能使軟體專案管理這個由眾多複雜因素構成的過程達到高度的集中統一。實踐證明，軟體專案管理過程中重大決策的制定、執行，職能型模式組織是最有效的。因為每一個重大決策的制定，都不可避免的要犧牲一部分人的利益，必將受到這部分人的抵制。在這種情況下，只有透過行政手段的強制性，才能快刀斬亂麻，以最小的代價達到組織目標。但職能型模式在管理過程中也有很大的不足之處。由於同級的各子系統（部門）（如：生產部，銷售部，財會部，工程部等）都有完整的組織結構，獨享其所有資源，相互之間不直接發生關係，而是由它們共同的上級部門來協調、溝通（而通常這個過程是十分緩慢的），容易產生各自為政、爭奪資源的弊端。對此，我們的建議是運用法律手段，透過制定詳細的規章制度形成對子系統的約束，以確保子系統的發展方向都有利於整個組織目標的實現。此外，我們認為，在未觸動職能型模式組織權威的前提下，將經濟手段和思想工作手段引入軟體專案管理過程，採用適當的獎懲措施激勵軟體開發人員，尊重、理解、支援軟體開發人員的工作，是十分有必要的。
2).專案型模式中的管理手段
　　在專案型模式中，絕大多數資源參與專案工作，專案組人員是從各個部門抽調過來被組織在一起專門從事某個軟體專案工作的。專案經理負責產品的定位與發展方向，有很大的獨立性和權威，在軟體產品的發展過程中起著至關重要的作用。在專案型組織中也有稱為部門的職能單位，但這些職能單位要麼直接向專案經理負責，要麼為各個專案提供各種支援服務。可見，專案型模式中行政手段也是必不可少的，這主要體現在專案經理的權威上。同時，由於專案組的生命週期與軟體專案同在，成員來自各個職能部門，有其各自的部門領導和專職工作，雖然其眼前利益取決於專案，但長遠利益仍取決於所屬部門。因此專案經理要能巧妙地運用思想工作手段來管理部下，使整個專案組成為一個凝聚的戰鬥整體，把各自的利益建立在高質量地完成專案這個共同目標的基礎上。此外，採用專案型模式的組織必須透過法律手段，制訂嚴格的人員、裝置、資金保障體系，堅決杜絕在專案管理過程中出現因人員流失、裝置缺乏、資金不足而影響組織整體目標的情況。
3).矩陣型模式中的管理手段
　　矩陣型模式混合了職能型模式和專案型模式的特點。在矩陣型模式組織中，專案組通常有全職的專案經理，專案組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為專案兼職或全職工作一段時間，因此專案組的成員具有“臨時性”，但作為專案組整體來說，具有“專職性”。因此，與專案型模式一樣，在矩陣型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在專案型模式中，以行政手段為主，思想工作手段為輔；而在矩陣型模式中，以思想工作手段為主，行政手段為輔。特別地，在矩陣型模式中運用行政手段和思想工作手段（包括經濟手段和法律手段），都要切合組織自身的結構特點。根據專案經理的獨立性和權威的強弱以及專案組內全職人員的多少，分為強矩陣型和弱矩陣型。無論強矩陣型或是弱矩陣型，都存在一個如何平衡專案經理和職能經理的問題，專案組人員一方面向專案經理負責和報告工作，另一方面向職能經理負責和報告工作，這種雙向彙報關係，需要平衡權利。好的管理手段應立足於這個平衡點，最大限度的利用資源，保證軟體專案順利進行。 另外，由於軟體專案開發是一個客戶與開發商共同參與的互動過程，因此我們在談論組織模式時，不僅僅指開發商一方，也包括客戶一方。同樣要從客戶的組織模式的角度來分析管理手段在其中的應用和影響。這裡就不再贅述。
四、管理效果的評價
　　在軟體專案管理過程中，不同組織模式與管理手段的結合，使管理模式不拘一格。對於一個特定的軟體專案，哪種管理模式最合適呢？這裡給出一個簡單的評估體系：
1．專案組成員評價
　　作為管理模式中的被管理者，專案組成員的評價是至關重要且最基本的。他們是管理模式利弊的切身體會者，最有發言權。不能得到專案組成員承認的組織模式和管理手段，無疑是不可行的，否則將影響到專案的根本利益。
2.領導評價
　　領導評價是具有一定權威性的評價，這種評價往往能夠從大局出發，具有較好的全域性性特徵，所以，這種評價的結果對組織的影響也較大。當然，領導評價受到個人好惡、素質、能力水平等主觀因素的制約，不夠細緻和準確。
3.專家評價
　　專家評價的主體一般是熟悉軟體專案管理過程、精通管理技術的科學技術人員。他們所作出的評價一般比較細緻、精確、可靠，因為專家評價必然是透過大量技術性論證得來的。不過，專家評價往往侷限於管理過程內部的純技術因素，忽視外部因素，也是一種缺憾。
4.使用者和市場評價
　　作為軟體專案開發的最終目的，是要滿足使用者或市場的需求，從而實現效益。一般說來，能夠產生優秀產品的管理模式必然有它的可取之處，反之，不能得到使用者或市場的承認，該管理模式一定存在較大的問題。但是，這種評價過於突出經濟效益。
五、結束語
　　作為軟體專案管理過程中的重要組成——組織模式和管理手段，必須認識到軟體專案管理的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結果不宜測量等）和它的複雜性。如何選擇針對特定軟體專案的管理模式（組織模式和管理手段），需要在實踐中不斷探索。
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