薪酬機制, 不能不解的危機——企業管理專案諮詢案例(2)（轉）

從崗位分析和評估著手, 建立起內外部相對公平的薪酬體系 　　崗位分析是確定薪酬的基礎。我們透過對C集團公司戰略和經營的把握，結合公司的架構和經營目標，設計和確定了相應的崗位設定和崗位職責。 　　在崗位評估方面，我們採用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關的評價要素（例如：決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性等），透過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。 　　在此次諮詢專案中, 我們發放了近百份崗位評估表, 對所有中層管理崗位進行測評, 以判斷崗位重要程度及對集團公司的商業貢獻, 並作為此後各崗位薪酬的相對水平。 　　進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題 　　在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區兩個參照系, 取西部地區大型國有企業(包括上市公司)薪資水平作為集團總部管理部門及西部地區子公司的參照物, 以東部地區行業企業薪資水平作為東部地區子公司的參照物, 來確定集團公司整體水平。 薪酬結構設計 　　在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。 　　確定人員薪酬時，我們從三個方面進行設計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎。 　　在操作中, 我們最初保留了客戶公司的多達17級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩過渡, 但調整了各薪級所對應的崗位, 同時, 重新劃分各崗位總收入中各構成部分。 崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬設計中選擇一些資料作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區間內根據崗位的相對重要性有所不同。 績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。透過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。 最後，是薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準確的預算，人力資源部門是最瞭解企業內人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據，宣傳薪酬改革的重要性，統一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整是十分必要的。 　　依照上述步驟和原則進行的薪酬體系設計，滿足了企業的需求，收到良好的效果。 　　我們的體會是：從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。[@more@]