亞馬遜的八條出路 （中） (轉)

亞馬遜的八條出路 （中） (轉)[@more@]亞馬遜的八條出路 （中） 田暉寧
 Roland Berger策略諮詢公司的合作伙伴艾力克·金特茨稱：“亞馬遜線上銷售很有潛力。亞馬遜可以成為一個專門為其它公司提供線上銷售服務的公司。如果亞馬遜在各個商品零售領域都成為領先者，亞馬遜將非常強大，這將真正讓亞馬遜所有的潛力都發揮出來。”

　　出路二：放棄“做成全球最大”的目標

　　亞馬遜註冊的商標對投資人刺激不小。很多分析家認為亞馬遜到了擺脫全方位作戰的時候了，亞馬遜目前甚至在做木工工具的廣告，還有其它的一切。亞馬遜誇耀在2000年第四季度，35%的美國消費者從亞馬遜的電子產品，廚房用品，工具，，玩具，遊戲商店中購買商品。但亞馬遜真的需要去銷售一切嗎？

　　據分析家稱，目前亞馬遜不能掌握足夠詳細的資訊讓他們考慮清楚哪種產品才最具潛力。例如35%的是否只買玩具而非工具？這僅僅是一種猜測。但應該向亞馬遜提出一種最穩妥的建議，讓亞馬遜找出哪種產品利潤最高，哪種商品使用者最喜歡購買。Bernstein的蘭德斯稱：“我個人認為要成為能買到一切商品的百貨公司沒有一點意義。”

　　出路三：將利潤率低的使用者一腳踢開

　　聽說過80：20規則嗎？這種理論認為零售商應該辨別提供了80%的利潤和市場的那20%的客戶。以亞馬遜為例，這意味著亞馬遜應該停止對2900萬使用者全面側重的做法，而有區別的對待那些對他們實現贏利具有真正意義的使用者。

　　這實際上是亞馬遜第二條出路的延伸。柯漢稱：“如果我是亞馬遜的首席官，我將試圖找出這20%的使用者都是什麼人，然後對這20%的使用者進行側重服務，把剩下的80%一腳踢開。”

　　出路四：提價

　　對不起，亞馬遜的使用者們，但這是一種更簡便的戰略轉移。這將讓亞馬遜的經濟狀況徹底好轉。紐約的Impiric市場服務公司的總裁兼執行長戴維·薩伯認為亞馬遜的使用者中有相當一部分在亞馬遜不在提供折扣的情況下仍將選擇亞馬遜。在網上已經有很多的網店以比亞馬遜更便宜的價格提供同樣的商品了，但亞馬遜仍然是零售市場的領頭羊。如果亞馬遜失去了打折部分的使用者，但總體利潤將會提升。（參見亞馬遜的出路三）。

　　另外，亞馬遜的使用者也許希望為某些特定的服務額外支付費用，例如銷售難找的書籍或對即將上市的進行提前發售。薩伯稱：“在《角鬥士》還沒有上市的時候，我已經在我的家裡看這部片子了。這多酷？我情願為此多付一美元。”

　　出路五：數字式配送

　　這裡有一種方法能讓亞馬遜徹底削減同管理庫存和運送相關的成本與痛苦：僅銷售可以以電子方式進行配送的商品。在未來的寬頻世界，這些商品包括了書籍（當然是電子書）、、音像製品和 - 那些僅僅點選一下滑鼠就可以用網路傳送的商品。當然，目前亞馬遜也在這麼做了，但更重要的是亞馬遜應該徹底放棄那些需要進行儲存、包裝和配送的商品。

　　另外一種更激進的辦法是：金特茨建議亞馬遜銷售更高利潤的商品，例如股票和人壽保險服務。這也不需要擔心在配送方面產生的問題。顯然這將是亞馬遜在其長期策略上的重大轉折，而不是亞馬遜明天就可以做的。但這種設想所具有的簡易性確實值得去嘗試。《零售預報》的發行人托馬斯·弗裡德曼稱：“最好的理由是剝離某些業務，然後做最擅長的業務，並逐漸向數字化經濟遷移。”

　　出路六：轉型做電子商務服務公司

　　實際上，這是第一條出路的延伸。弗裡德曼建議，亞馬遜成為眾多零售商的前端電子商務平臺。畢竟很多零售商已經在沒有多少網店贏利的情況下開始在網上零售的試探中出現了退縮的跡象。為什麼不同亞馬遜掛鉤？弗裡德曼稱：“在零售領域，一個具有能讓使用者不用前往該公司就能購買到目標商品的交易能力的公司，其潛力肯定是巨大的。”（待續）