什麼組織適合推行正式的專案管理（轉）

許多組織自稱自己是在推行專案管理方法，但透過分析可以發現，其實不過是在實行變相的部門管理而已。員工依然是向部門經理彙報工作，沒有一個對專案全過程（進而向客戶）負責的人，以一個定單專案為例，從銷售到設計、採購、製造、安裝和服務的整個過程，是由不同的部門負責完成的，各個部門從各自的角度理解企業的專案、完成所負責工作的估算和計劃、給專案工作分配資源，很少有人考慮專案全生命週期的綜合管理。

正式的專案管理是建立在授權和協作基礎上的，專案經理透過專案任務書獲得專案管理權和資源使用權，專案經理除了必須掌握專案管理有關知識外，還需要具備定單完成價值鏈上各相關工作的豐富知識，只有這樣，才能在制定專案計劃、獲得專案資源以及實施專案控制時處於主動的地位，才能在與部門經理的協調和談判中得到尊重。在次基礎上，專案工作按照企業和客戶的需要被分解成若干可交付成果，附帶成本和里程碑的控制要求授權到相應的管理單元。

其實並不是所有的組織都適合推行正式的專案管理，其中一個關鍵的制約因素就是專案大小，專案越大，需要使用的資源越多，對組織收益的貢獻越大，專案經理越需要擁有足夠的權力和便捷的團隊溝通，這種情況下組織需要實行正式的專案管理；相反，專案越小，而跨部門的溝通成本就會相對較大，這種情況下采取職能式管理可能更加有效。

當然，影響組織推行正式專案管理的方面還有很多……

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