正確理解預算管理與績效管理的關係（轉）

預算本身並不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯絡的工具。

　　時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始規劃下一年度的發展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準備編制企業來年的計劃，並且打算推行全面預算管理體系。在為此感到欣喜之餘，另一種擔憂隨之而來：預算管理果真得到了正確的認識嗎？預算是否能夠真正發揮管理者們預期的作用？

　　手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高階分析師進行的關於預算管理的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支援公司的戰略，甚至與之產生衝突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。 “環球同此涼熱 ”，國內管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為最佳化業績的有效手段了。

　　一些企業管理者雖然認識到預算管理的重要，卻並沒有真正理解預算管理與績效管理的關係，不知道如何實現預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

　　預算是什麼？

　　根據安達信公司“全球最佳實務資料庫”（Global Best Practice）中的定義：

　　“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以透過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。”

　　上述定義闡述的重點在於：預算本身並不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯絡的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用於衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。

　　傳統認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果”

　　曾經有這樣一家企業，在佈置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關係，結合上一年度的實際經營資料，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總的心目中，這就是透過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人員在得到總裁的指示後，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業務部門的質疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務資料上的嚴密性，根本不切合業務實際。 迫於壓力，財務部門不得不就事論事地對某些資料做了調整。儘管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

　　在我們看來，這種傳統認識的最大問題在於：企業的經營管理是一個複雜系統，期望僅僅透過資料勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而並非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。 從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成：

　　1、企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；

　　2、根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助於生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；

　　3、根據年度運作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在彙總各部門運作計劃和預算後，形成公司資金預算和利潤預算；

　　4、企業各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的實施現狀；

　　5、在經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的管理報告來監控經營進度，並透過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

　　可以看到：一方面，“安達信預算管理與績效管理關係示意圖”中的全面預算與以前傳統意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰略規劃的緊密聯絡。

　　另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據。透過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。

　　在“安達信預算管理與績效管理關係示意圖”中，企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有透過三者的高效互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟後的重要作用。

　　怎樣編制預算？

　　在明確了預算的含義以及預算在企業業績管理系統中的地位之後，如何編制預算便成為我們關注的重點。在以往的專案經驗中，我們經常會發現企業往往由於忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的後果不外乎：
　　1 預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；
　　2 預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當的利益糾紛；
　　3 預算編制的成果並沒有得到公司員工的認同；
　　4 預算體系僵化，難以適應多變的經營環境。

　　傳統認識誤區2：“預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作。”

　　某家民營企業集團的老總在編制預算過程中，屢次強調沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經理層討論、董事會透過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業務部門對於最後透過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，也不認同公司根據這些預算結果對部門業績所作的評價。

　　傳統認識誤區3：“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之後可以用來指導整個年度的工作。”

　　某家國有企業在每年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統上一直習慣於在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經營績效，而且由於沒有根據金融市場的變化對預算進行調整，很少能被真正用於考核與監控。

　　傳統認識誤區4：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要瞭解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了。”

　　許多企業總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下，業務部門是在公司預算正式公佈的時候才獲得資訊，根本不瞭解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業務部門卻苦於無法提出改進建議。

　　以上這些都是目前國內企業在預算編制過程中容易產生的一些通病。究其病因，關鍵在於企業管理者們尚未形成對於預算管理的正確認識，導致在實際操作過程中顧此失彼、疲於應付。

　　我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合於任何行業及企業的預算體系。一般而言，決定或者影響一家企業採取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點：

　　企業的行業性質、業務特點；

　　企業的組織架構與決策程式；

　　企業的財務會計體系；

　　企業的管理文化等。

　　1、預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據公司戰略規劃編制相應的運作計劃和預算；

　　2、預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，並在調整中達成一致目標；

　　3、預算編制不再只是年初的工作，它應當起始於上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰略規劃及戰略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬於預算編制。為了能對下一年度的經營進行及時監控，整個預算編制的工作應該在年底前完成；

　　4、預算編制是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該侷限於財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員；

　　5、預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業應該在一年中適當的時候進行調整（有些企業採取月度滾動的做法，有些則採取半年度調整，調整的頻率應該視業務性質而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮範圍。 預算如何應用？

　　如前所述，預算本身並不是一種終極目的，而是一種有效的企業業績管理工具。企業管理者可以透過預算管理的實際應用，在如下方面得到改進效果：

　　戰略管理

　　預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯絡的工具，可以將既定戰略透過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。最佳實踐企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助於調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。

　　戴爾電腦公司董事長兼執行長邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰略，以此作為公司編制預算的基礎。 幾年前，公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內容為資本收益率等戰略指標，公司員工能夠透過內部網路隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰略都有所瞭解的基礎上，公司預算的制定與推行程式與效果顯著改進，並且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對於戰略實施進度甚至戰略方向的檢討建議。

　　績效考核

　　預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標杆。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、最佳化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。 美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的達成相聯絡，而業績目標正是來自於公司及部門預算中的資料。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本後的資本回報率相聯絡，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。

　　資源分配

　　全面預算體系中有一部分資料會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為排程與分配資源的重要依據之一。

　　美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去調研專案所收集的資料資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此係統整合了經濟、財務、統計和電腦方面的預測來為默克公司制定出適用於高風險、高投資調研和專案發展的評估標準。

　　風險控制

　　全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，並預先採取某些風險控制的防範措施，從而達到規避與化解風險的目的。

　　在1980年左右，美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業務之外的專案提供投資資金，並在公司的投資預算中事先加以考慮，在執行過程中根據預算執行結果與風險狀況進行日常監控與決策。當專案開始盈利後，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業務。

　　收入提升與成本節約

　　全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分。我們透過對於這些因素的預測，並配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據管理報告中所反映的問題採取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關係，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。

　　美國運通公司在其位於美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業務總部實行了作業成本管理，收集其52項業務活動的成本資訊，根據其業務量進行分類。透過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業務量及成本的資訊，可以用來編制預算，監控業績。

　　唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”，在現代管理實踐中也莫不如此。新經濟時代瞬息萬變，一家企業的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那麼便如同古人所言，真的是關乎企業“立廢存亡”的大事了。
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