專案管理機制的目的在於結合幾個簡單的制度，解決企業專案進度管理及跨部門協調的問題，同時為知識管理制度的匯入建立良好的基礎；另一個方面由於本章所提供專案管理具有將部門（甚至個人）工作情形透明化的作用，對於績效考核以及運用績效管理促成人員知識創新上，可以產生很大的功效，透過專案管理制度，企業甚至可以規定部門或人員每個期間應創造知識的量與質，如此可以避免知識管理平臺架設後，沒有員工願意在平臺上產生或留下知識的窘境。

通訊管理與案例
　
　時間是上午１０點２５分，研發部齊經理走出辦公室正要到男廁所，經過第三會議室是聽到裡面傳來巨大的吵鬧聲，“什麼事吵得這麼兇？”一時好奇推開門往會議室內探了一下，原來是業務福理唐宗與法務室主任蕭禹，兩人吵的面紅耳赤。唐宗一看是頗得人望的齊威，立即把他拉進來，要他評評理。
　“齊威兄你到是說說看，這叫我怎麼辦？”唐宗一照面就大吐苦水，原來他已約了C公司總經理後天要簽約，由於客戶是外國人，唐宗特地請法務室代擬英文合約，今天才得知法務室並未處理。唐宗還翻出發給法務室的電子郵件及聯絡單“齊威兄你看看，你看看，一個半月就已經提出申請，現在才推說不知道，要是客戶因此取消訂單，這可怎麼得了。”
　蕭禹也發出不平之鳴，原來EPR公司人員在傳遞資訊時，往往不知道哪些人該發哪些不用發，結果只要是跨部門事項就會寄給所有主管，“齊威兄你是主管你也曉得，每天都是２００多封信怎麼看得完呢！可能是不小心殺掉了。”蕭禹接著指責唐宗，像這麼重要的事，早就該像法務室確定進度了，不應該今天才來問。
　“我月初中午吃飯遇到小鄭，還特別問他英文合約的事，他說已經處理了。”唐宗提出反駁，蕭禹聽了之後轟然一笑“小鄭處理的是我們與國外軟體廠商的合作業務，曾穎才是負責業務合約的，小鄭八成是搞混了，要怪只能怪你問錯人。”　
　“我怎麼知道誰是幹嗎的，以前不都是一併處理嗎？你又沒說，電子郵件在那裡，你有證據嗎？”唐宗氣急了，愈說愈大聲。蕭禹馬上吼回去“早就公佈在法務室的佈告欄了，你也不上去看。之前資訊部為了減輕公司內部電子郵件氾濫的問題，還特地找我們開會討論，我記得會議記錄有發給各部門啊！你看了沒？”
　“我既不屬資訊部，也不屬法務部，看你們的會議記錄幹嗎？你的信件多難道我的就少了。”唐宗顯然失去了理性“還有聯絡單呢！這是有憑有據的，你也沒處理。”蕭禹毫不退讓的反擊“之前由於娜娜的離職，為了減少人工操作，我們已經將聯絡單取消了，這件事椰油在佈告欄上上公佈，是你自己不看的。”
　“好象跟你沒有關係，反正你就是推得一乾二淨。”看得出來唐宗步步緊逼。此時齊威做了一項決定，他轉過身來，走出會議室，順手帶上門，心裡卻想著：“我只是出來上廁所的，這關我啥事。”
　　
　企業在專案執行過程中，常發生以下協調問題：　　
　*不曉得哪個專案有哪些人員參與，遇到問題時找不到該工作專案的負責人。
　*有重要訊息必須通知專案成員時，由於不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有關的人員都通知，造成造成高層主管每天都有收不完的郵件，不但浪費時間，而且容易疏忽而遺漏了重大事項。
　*但是有人不知道專案會議重要決議事項的相關資訊，未依決議事項立即調整工作方向及內容，導致專案成員間工作步調不一致以及工作上的混亂。
　*遇到問題是各吵各的，不知如何解決爭議。
　*對各項問題召開會議討論解決方案後決定的事項，沒有執行，導致問題一直延遲未解決，進而衍生出更嚴重的問題。
　*設計審查的檔案丟出去後石沉大海，不知道檔案傳到哪裡，也不知何時審查作業才會完成。　　　
　　為了解決這些問題，在通訊管理方面應建立以下制度：
　*製作專案人員的聯絡資料，包含專案組織圖、專案成員名單、專案及相關人員通訊薄、專案及相關單位聯絡視窗等。
　*確定資訊公佈與通知的主要渠道‘
　*確定會議作業程式，包含臨時性協調會召開的程式以及決議事項的處理及跟催。
　*確定工作傳遞機制，包含稽核作業的資料傳遞。

檔案管理與案例
　
　“拜託那麼趕快找一找好不好，總經理已經在發脾氣了。就是D客戶的服務計劃書與合約書啊！三個月前簽約的那一家，找到了趕快拿過來。”電話的另一邊周秘書匆忙掛掉電話，項琳手上拿著話筒愣了一下，剛剛的聲音彷彿還在腦海裡盤旋，嘴裡反覆念著“服務計劃書？與合約書？”按了一下把電話切掉，“這該找誰要啊！D客戶，先問業務部吧！”
　撥了通電話到業務部，找到負責D客戶的馮剛業務員，的到的答覆是“服務計劃書怎麼會問我呢！又不是我寫的，你找客服部吧，看當初是誰寫的，或是找一下他們的檔案夾，可能會有”。項琳碰了個釘子正有點惱火，電話剛掛上還沒拿起就響了“對了，除了剛剛那些，總經理還要客戶的需求資料，趕快拿過來，不然待會捱罵的可能是你哦！”。再次傳來周秘書急切的聲音，項琳滿肚子不高興，反駁著說“為什麼都找我，我又沒參與客戶專案，何況我們從來沒有整理過客戶需求資料啊！”。周秘書看情況不對，稍稍把語氣放軟“反正你們就什麼都管吧！不然怎麼會叫管理部呢！如果沒有客戶需求資料就找類似的，總經理要看一下客戶所提的是否有超出當初答應客制的範圍，拜託拜託啦。”項琳也沒轍，只好打電話給客服部助理小容。
　“服務計劃書哦！哪一家，D客戶，好我幫你查一下現有的檔案資料，待會打給你”聽到小容的答覆，項琳想說趁這個時間問一下法務室“合約書哦，全部堆在一起，各式各樣都有......現在！我正忙，你要不要自己過來翻一下。”聽了曾穎這樣說，項琳也無可奈何，只好上樓到法務室，在曾穎的指示下開啟存放合約書的櫃子，頓時倒抽可一口涼氣“這麼多！四堆耶......起碼有五六百份，怎麼找，有沒有編號？”“怎麼找，慢慢找，我們還沒有時間整理，再說這麼多，也不知該如何分類，只好讓它逐漸長大。”項琳心想，也只有碰碰運氣了，從最左邊的那一堆開始翻“希望不要像上次去圖書館找資料一樣，翻到最後一份才找到，那我就吐血給她看。上帝保佑”。
　還好這次上帝沒有拋棄項琳，剛翻到第二堆就看到了D客戶的名字“是這一份嗎？”項琳回頭問了曾穎一句“應該是吧，我也只記得跟他們簽過一次約”。於是項琳手上拿著合約書，順路先到客服部找小容。小容正在檢查放專案資料的櫃子，看到項琳走進來“找不到，我幫你問一下李勇，他是專案負責人，應該知道哪裡有，你等一下。”轉身走到座位上打電話。項琳趁這個空擋瞄了一下資料櫃，不小心看到一個機械業的檔案夾，隨手拿出來翻了一下，內心嘀咕著“流程圖、計劃書、窗提清冊、系統分析，這不是上次唐副理想要參考的資料啊？原來這裡有”。轉過頭來問了小容一句“是不是每一個檔案都有流程圖、窗提清冊、系統分析這些資料”。小容答道“不一定！要看專案負責人，他們放了哪些資料，檔案夾內就有哪些。啊！要的計劃書有著落了，李勇那邊有，你去跟他拿”。“那客戶需求資料呢？幫我想一下，有沒有類似的資料？”項琳像是抓到救生圈一樣，緊黏著小容不放“客戶需求哦！客戶服務記錄表裡應該是有啦，不過都零零星星的，你整份拿去好了。”
　２０分鐘後，項琳找齊了所有資料，滿心歡喜的交給周秘書。回到座位才坐下喘了兩口氣，看著窗外有一隻黑色的鳥飛過，電話鈴聲又想了，“你合約書拿錯了，不是這一份，這一份是我們跟D客戶合辦教育訓練的，總經理要的是另一份專案匯入的。還有，總經理說客戶服務記錄表上的需求記錄太零碎了，請你整理一下彙整成一份，麻煩你了，要快哦”。項琳抓了抓頭嘆了口氣，繼續踏上找尋合約書的旅程。　
　　
　企業在專案執行過程中，常發生以下檔案管理的問題：
　*無法檢驗是否應增加窗體或檔案一適應企業活動的需求。
　*人員不知道窗體如何填寫及傳遞，或是未依規定產生窗體、檔案。
　*相關人員不知道公司內部有哪些檔案資料可供參考。　
　*人員在找資料時，不知道應向哪個單位查詢。　
　*由於檔案資料沒有適當的編號，造成管理與查詢的困擾。

為了解決這些問題，在檔案管理方面應建立以下制度：
　*以窗體流程、資訊流程為基礎，逐步檢驗企業應產生的窗體及檔案等資料。
　*建立窗體類別及清單。
　*制定窗體格式。
　*建立檔案編號的方式。
　*建立窗體資料產生與歸檔的機制。
　*設定檔案管理中心。

資料管理與案例

　“大哥！你有沒有搞錯啊。”才拿起電話就聽到唐宗的抱怨“跟你要D客戶的服務計劃書，你給我J客戶的，競爭對手啊，這事要是傳到J客戶耳朵裡，我的頭髮不被老總拔光才怪”。“J客戶？不會吧，我明明是寄D客戶的給你啊？你等一下我看一下電子郵件。”李勇一手拿著電話，一手移動著滑鼠，按了一下左鍵“不對啊！我給你的電子郵件明明夾的是D客戶的檔案，你是不是搞錯了。”唐宗的聲音顯得不是很耐煩“沒錯，檔名是D客戶的服務計劃書，不然我也不迴轉交給謝副理，但內容是J客戶的，人家已經打電話來問了，還好我跟他交情夠好，不然就慘了，不信你自己開啟來看。”李勇連忙Click兩下左鍵“......真的！天啊！怎麼會這樣？”“謝副理也真是的，竟然把服務計劃書搞丟了還來跟我們要，不過人家是客戶嗎。你趕快找出來，核對完規格無誤就要籤驗收了，明天給我。”
　聽到唐宗冷冷的掛上電話，李勇依然一臉疑惑，喃喃地念著“怎麼會這樣？明明是D客戶的檔案啊？怎麼會變成J客戶的？什麼時候被改掉的？”右手移動滑鼠點選了下方檔案總管的方框，開啟D客戶的資料夾看了一下檔案的修改日期“１１月２號？怎麼會呢！９月初就簽約了怎麼到了１１月還會改？是誰動的？”李勇愈想愈迷惑，繼續收尋腦中的記憶“１１／２號發生了什麼事？J客戶？問一下小容好了。”左手按了小容的分機號碼，聽到熟悉的問候聲“小容啊，你記不記得１１月２號有誰動過我的檔案資料？跟J客戶有關的。”“１１月２號？有啊，那天下午你不在，趙勝正在趕提給J客戶的服務計劃書，問我有沒有電子業的範例可以參考，我跟他說你有，叫他自己去找。發生什麼事”。“小趙！天啊！那個白目。”李勇發出一聲哀嚎“他把我的原始檔蓋掉了，這個天殺的，他人呢?”小容心怯的回答“他今天沒外出，應該在位子上吧，你去找他，不關我的事”急忙掛掉電話。
　“小趙”坐在位子上的趙勝嚇了一跳，轉頭一看李勇怒氣衝衝的走進辦公室，還來不及反應頭上就被叩了兩下“你給我從實招來，你幹了什麼好事，為什麼我D客戶的服務計劃書的檔案會變成J客戶的？”趙勝雙手抱著頭，邊閃避李勇的攻擊邊回答“那一天老總逼著我要J客戶的服務計劃書，我寫不出來，好不容易透過網路聯機找到你的資料，一時高興，忘了把它複製出來就直接該了。你就饒了我吧！”。李勇雙手拉開蒼鷹搏兔的架勢，一滿天花雨的手法不斷地叩著趙勝的頭“就是你就是你，是誰允許你進到我的計算機的，借檔案也不複製還直接改，害我出這麼大的糗。現在怎麼辦？我明天去那裡生計劃書給唐副理？”趙勝情急之下念頭一轉”您上次不是有請ＭＩＳ備份資料嗎？去跟他們問問看，應該有吧！”“最好是有，不然你就看我怎麼修理你。”李勇拿起桌上的話筒就撥了電話到ＭＩＳ。
　　“備份資料？早就殺掉了。我們又沒有規劃備份資料的空間，上次是因為幫你重做環境才有備份，做完當然就殺掉了。”聽到ＭＩＳ不友善的答覆，他勇最後一絲希望也破滅了“您老師咧，小氣鬼，連個備份空間都不是很重要的，有點概念好不好！”“你才有點概念。也不想想，光是你一個人，檔安加郵件就２Ｇ了，誰叫你美女圖不清掉，要是公司每個人都有跟我們要備份空間，那不是就好幾百，有本事你去叫老總花這個錢。”聽到ＭＩＳ掛掉電話，李勇轉過頭來，目光找洩憤的目標，克著趙勝的頭“都是你都是你，這下可好了，怎麼辦？我不管，你一定要給我生出來。”就在李勇拳頭如雨下的時候，小容聽到聲音走了進來“好了啦！好了啦！你別再打他了，看他怪可憐的，上次項琳不是跟你借Ｄ客戶的服務計劃書嗎！她那邊應該還有硬複製，跟她要回來就是了。”聽到了沒有，還不快進去。李勇收起拳頭對著趙勝咆哮“限你今天給我Ｋey完，明天一早我進辦公室就要看到，你敢再裝烏龜就給我試試看。”　

企業在頂目執行過程中，常發生以下資料管理的問題：
*不知檢討電子資料產生的時點與頂目；人員未依規定產生電子資料。
*電子資料未集中保管，也未建立共享機制。
*由於檔案資料沒有適當的編號，造成管理與查詢的困擾。
*機密的電子資料外洩，或是重要的電子檔案遭到修改。
*電子資料未做備份，資料萬一毀損無法復原，導致重要的營運活動中斷。
為了解決這些問題，在資料管理方面應建立以下制度：
*以窗體、資訊流程圖為基礎，逐步檢查應予電子化的資料項以及負責的人員
*規定電子檔案的調閱、修改許可權
*購置適當的系統軟體及硬體，建立資源共享的機制，同時建立專責的維護管理單位
*對外檔案往來許可權，特別是針對研發相關資料的機密性，在資料外流方面應有特殊的做法

專案的能力模型與績效管理

從行為理論的觀點來看，企業衡量員工績效的方式，會影響員工的行為，而員工行為直接決定專案的成敗。即使再完善的管理機制，搭配再強大的系統功能，都必須有員工的配合，才能發揮預期的功效。我們在這裡舉一個例子，如果研發主管是以線路圖畫的多，畫的好作為考核人員績效的唯一指標，就不會有人願意製作專案管理所需之檔案，例如產生時程表、會議記錄、工作日誌，在這種情況下，專案管理的工作不可能落實。
機制主義及關鍵績效的觀點，在於對標準化的流程設立控制點，協助管理者監督人員的工作情形，督促人員朝企業策略方向前進。然而即使設立了足夠的控制點，人員是否配合依然對研發作業效能提升的程度，具有決定性的影響，此時需要透過調整績效管理制度，適當的獎勵與懲罰，讓人員願意為提升企業競爭力而努力。所以專案管理制度，應以合理的績效管理制度作為其極限。
我們在這裡必須強調，一個有益的績效管理制度，是一個能讓部門主管及人員都樂意接受的制度；不合理的績效指標只會掀起公司內部的鬥爭、引發人員的抱怨，對研發競爭力的提升有害無益。
此外一個合理的績效管理制度，必然是以健全的能力模型(Competency Model)為核心，然而這也是臺灣企業最缺乏的一環。根據安達信組織的全球最佳專案管理實務，能力模型是人力資源的核心，企業必需依據能力模型，作為錄用與升遷的標準，規劃教育訓練課程和資源，指派人員工作事項以及執行績效考核。能力模型也是一切管理活動（包含標準工時的建立）的基礎。
理想的情況，整個專案管理架構是以能力模型為基礎運作的。在能力模型中，企業必須分析各類人員在執行一項工作是，必須具備什麼樣的能力。以新產品開發而言，專案成員可能必須具備專案管理和產品設計的各種專業技術、對於部分行政作業的瞭解以及報告撰寫等基本能力。
透過能力模型，企業才能評估每個人員應執行的工作專案以及應達成的目標，其中包含各級人員在專案管理方面應承擔的責任以及應執行的工作，如此我們設計的專案管理機制，才會獲得全體人員主動參與運作，也才能達成專案管理及知識管理的目標。
在“能力模型與績效管理”的部分有四個主要的工作專案：
*工作與能力分析
*能力模型的建立
*標準工時的制定
*績效管理制度的建立
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專案管理的前世今生(四)（轉）

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