專案管理的前世今生(三)（轉）

由人員的職責、專案管理作業流程以及控制點組成，為專案工作推動以及溝通的基本架構，專案管理機制的專案經理及高層主管遂行其專案管理意志的工具，有了專案管理機制，專案經理及高層主管才能將專案目標達成的事業心及負責，落實到每個專案成員及相關部門上，如果沒有這個機制，專案管理的工作只能憑藉專案經理的意志進行，此時專案經理必須擁用十倍的執行力，才能達到原先的管理效果。 為何需要專案管理的機制 如同前面所提，過去百年來專案管理方法的發展，要主針對個別專案管理之需求，包含早期的甘特圖以及中期的專案管理上引用成本管理、質量管理、績效管理、風險管理等觀念及方法論，到最近這幾年開始強調專案經理應具備的能力，都是在解決個別專案在管理上遇到的問題。 然而光是知道如何做好個別專案的管理工作以及專案經理應具備的能力，並不足以讓一個專案為主要工作型態的企業的營運效能達到巔峰，至少從我們對於臺灣產業管理實務的瞭解，在研發作業上仍有許多問題尚未解決但是這些公司的研發專案經理或多或少都具備目前已有的專案管理方法，很多甚至花錢買了專案管理的軟體。 筆者曾經在全球知名的管理顧問公司服務，親身體驗全球最佳專業服務團隊的專案管理實務（包含整個專案流程、管理的工具、各級人員的職責以及應具備的能力）。後來到本土的軟體公司協助建置專案管理制度時，仔細研究才發現，以專案工作形態為主的企業，其專案管理之失敗在於缺乏一套有效的運作機制，而不是部門主管缺乏執行力。 以研發專案為例，由於專案管理方法及軟體已經相當普遍，大部分的專案經理都知道如何展開工作計劃及分配工作專案，經較常遇到的，反而是下列問題： *研發人員未主動向專案管理彙報工作情形與遭遇到的困難，導致專案經理無法及時掌握進度，並將問題排除。 *專案經理未在適當的時間請其他部門提供必要的支援，或是這些支援事項到後來石沉大海，沒有下文，影響到專案的進度。 *大部分的研人人員不願意製作專案管理所需之檔案，例如填寫會議記錄，工作計劃，產出成果檔案等，導致後來執行類似專案的人員，沒有資料可以參考。 *決議事項求未被遵守，沒有人執行後續工作，導致事情延誤。 *專案相關檔案資料適當整理及保管，甚至遺失。 當專案規模不大，或是隻有一兩個專案時，這些可能只是小問題，專案經理只要提高意志力或執行力即可解決，一旦專案規模擴增，變成有數十個單位共同參與，而且同時有數十個專案一起進行時，這些小問影響就會累積成大問題，所以對於擁用較大規模研發團隊的製造業，必須建立一套專案管理機制，讓專案管理成為每個人的責任，便利各項產品開發工作的推動。 從執行力的角度來看，在缺乏管理機制的情況下，專案經理必須憑藉其強大的意志力，持續監督及催促成員執行各項工作，並不斷的與各部門兼數個專案的工作時，很容易因意志力不足，部分問題無法解決，而導致專案失敗，追根究底必須藉助流程分析與組織結構的方法，建立標準化的產品開發流程，並在專案流程中的每一個關鍵作業上設定控制點，形成一個嚴密的控制網路，讓最高管理層得以掌握每一個細節執行的狀況，再以職責劃分的方式，將專案管理的工作轉換成每個人員的效果，這就是專案管理機制最主要的功用。 就機制主方而言，專案管理： *是一種文化，每個人都認識到專案管理對營運效率的影響； *是必要的工作，而不是額外的工作； *是每個人的責任，而不是隻是專案經理或專案成員的事； *需要公司全體人員的配合，包含高層管理者、各部門主管以及行政部門人員，無法單靠專案經理一人之力達成； *是一種習慣，是一種思維，執行生一項作業，都含有專案管理的成分； *是一種機制，一個不可或缺的機制。研發專案管理機制概說 我們以全球最佳專業服務團隊的專案管理實務為基礎，加上多年來在各個產業研發專案管理的研究及建立經驗，配合流程分析的方法，加上機制主方的概念，設計了包含五個層面的專案管理機制方法論，這五個層面分別是進度管理的機制與檔案管理的機制。 專案管理機制建立的三個等級 根據我們的經驗，這五個機制是維持研發專案有效管理的基礎，然而並不表示光是這五個機制即可解決所有專案管理問題，基本上這五個機制只能算是初級的專案管理機制，根據過去作者輔導企業建立專案管理制度的經驗，如果單以人工方式運作這五項機制，必須投入相當的人力在收集、整理、傳送資料上，雖然同樣可以大幅改善企業專案工作混亂的現象，但是很明顯的還是有很大的改進空間，此時企業必須建立中級的專案管理機制，也就是具備網路化且開放多人同時使用的專案管理軟體。 與作者兩年前設計的動態管理系統相比較，目前市面上的專案管理軟體雖然功能上還不足，不過只要稍加修正，並與這五項專案管理機制結合，仍可發揮極大的管理效能。 雖然在匯入五項專案管理機制以及軟體後，已能讓大部分的人員滿意，並解決80%以上的問題然而企業在專案管理上仍有改善的空間，根據我們的經驗，些時企業內部最主要的紛爭在於人力資源運用上，由於我們通常會建議客戶採用矩陣式組織，也就是專案導向及功能部門導向的兩個指揮系統同時並存，這樣的組織形式會讓研發人員同時面對兩個以上的老闆，造成兩個指揮系統管理與指揮許可權的衝突。 我們最常遇到的情況是專案經理對專案成員的管轄權力不夠大，專案成員不服從專案管理的命令，造成專案經理無法要求成員盡力達成工作目標；另一個問題是功能部門主管常常以研發人力排程為由，抽換專案成員，導致專案因人員調動而延誤時程，也很容易發生不必要的錯誤，根據我們的研究分析，這主要是因為企業傳統以部門為導向的績效管理方式並不適合矩陣式組織，最根本的原因，就是企業未建立研發作業相關人員的能力模型(Competency Model) 根據最新一代知識管理及績效管理的方法論，能力模型是一家公司運作的核心，不論是員的招募、升遷、訓練、工作指派、考核，都是以能力模型為基礎，過去安達信世界組織全球各分支機構所建立的營運模式，就是以其能力模型作為核心來設計的，有了能力模型後，企業才能合理估計研發各項工作的標準工時，同時透過雙軌的績效考核方式，解決兩套指揮管理系統衝突的問題。然而能力模型的設計與建立，目前屬於難度等級最高的管理顧問服務。 基於我們對產業特性以及專案管理方法的瞭解，我們認為在機制主義的觀念下，整個專案管理機制的建立，會分為初級、中級、高階三個層級，五個層面的專案管理機制、專案管理軟體以及能力模型和標準工時。 專案管理機制的設計與匯入 我們所提出的專案管理機制觀念與方法，是屬於流程導向的方法論，也是研發全方位管理解決方案的一環，因而整個機制的規劃與建置，是由弄清流程開始，並與全方位管解決方案的匯入步驟結合，依據本書第二章提出的匯入步驟，就專案管理機制而言，前面三個階段，即“確認專案範圍”、“瞭解研發流程現況”以及“瞭解策略”是一起進行的，然而到了第四階段“研發現況分析”時，會針對企業專案管理的問題，以機制主義的觀念及方為基礎，加以分析，在此階段將採用我們獨家發展的“專案成敗因素分析”方法論，此方法論是由國際知名顧問公司的全球最佳專案管理實務以及我們多年提供的專案服務的經驗發展而成，整個方法論的架構包含以下八個部分： *專案成敗因素分析； *專案流程分析路徑； *專案主要工作階段展開； *專案各項工作成果的關聯性分析； *專案各項工作成敗的關鍵； *專案各項工作成敗關鍵的解決方法； *專案各項解決方法的資源需求分析； *專案工作計劃之展開。 完成專案成敗因素分析以及展開專案工作計劃之後，在第五階段我們會針對五個層面設計適合企業的專案管理機制，接下來是每個管理機制層的標準專案以及適用情形的案例故事。 我們根據專案管理的目標及專案任務的特性，將專案管理機制區分為五個層面；以進度管理為核心，向左右延伸是與跨部門協調有關的資源及通訊管理，而向上下展開的則是與資料累積有關的檔案及檔案管理，每個層面管理目標如下： *進度管理：首先針對專案目標展開工作計劃，確保各項研發工作能在時限內完成。 *資源管理：目的在為專案執行找到充足而合理的資源，除了讓專案順利進行外，也應結合目標管理的做法，確保資源有效運用。 *通訊管理：為跨部門的溝通與協調提供有效的機制，確保各部門同時執行各項工作時，步調可以一致，並提醒支援單位適時的提供相關服務。 *檔案管理：對專案執行協和中產生的窗體及資料予以收集妥善保管，同時提供檔案查詢的渠道。 *檔案管理：用數學化的方式管理專案產生的所有電子檔案及資訊，加速審查作業與工作傳遞的速度，也為資訊的分享及知識管理打下良好的基礎。[@more@]