專案管理的興起，最早可追溯到20世紀初。

工業革命之後的歐洲開始出現了大型的製造工廠，由於蒸汽要、紡紗機的發明與大量運用，工廠的生產力大幅提升。當時企業的運作主要依靠機械裝置提供的能量，因而管理者比較關心如何使用新發明的機器裝置來擴大生產的規模經濟，勞動力的供應並不受到重視，勞工在非常惡劣的環境中工作，不但薪資微薄，對產能提升的貢獻也不明顯。

到了19世紀末期，由於商業活動的蓬勃發展與複雜化，勞動者及專業人員對於企業營去的影響逐漸提升，管理者關切的問題轉為如何提高人員的生產人，在這個時期美國的工來家兼管理大師泰勒出版了《科學管理的原則》，探討許多與人員有關的管理原則及方法；有專案管理方面，則由亨利.甘特設計的甘特圖作為專案管理的工具。

甘特圖的創意來自於亨利特殊的工作經驗，當時正值第一次世界大戰，亨利.甘特負責研究美國海軍船隻的構造以及相關專案工作。他發與藉由圖表，可以更明確地瞭解船隻的複雜結構，由於了所處理的專案工作也很複雜，於是將圖表表達的方法，運用在分析應執行的工作專案上，創造出供大家普遍使用的甘特圖。

動態作業與企業變革已是常態

從1991年亨利.甘特發明甘特圖開始，專案管理為部分的管理者所採用，特別是在營建工程、大型研發計劃方成，不過最近這20年來企業對於專案管理在方法上出到了新的需求，這樣的發展最主要來自於全球化競爭的影響。由於相同產品的競爭廠商數目增加以及市場上的消費形態快速變化，企業必須不斷地增加產品的功能與附加價值，才能吸引消費者的青睞，在這樣的競爭壓力下，全球各地的企業除了維持日常營運作業外，紛紛展開了一連串的變革活動，以便提高營效率，同時強化新產品開發的效能，我們將這些企業變革活動稱為動態作業。

在1980年代之前，動態作業是短期性的，企業依據長期發展的需求，啟動了某一個變革專案，等專案工作完成時此項動態作業即結束。然而依據我們觀察，80年代之後由於資訊與網路科技的不斷創新，引發經營環境的快速變化，企業在競爭的壓力下，各種變革專案一個接著一個展開，變革活動也持續進行著，而以專案導向的動態作業也已成為企業日常營運活運的一環。

以商業應用軟體為例，從早期管理生產活的“製造資源管理系統(MRP)”提升人員作業效率的“電子化工作流程”，到提供管理層決策資訊的“企業資源規劃系統(ERP)”以及發展電子商務的“供應鏈管理系統(SCM)”，“客戶關係管理系統(CRM)”等，由於每家公司都希望藉由新科技的力量提升服務客戶的效能，取得競爭優勢並建立競爭障礙，於是，最近20年，很多公司都隨著資訊與網路科技的發展，接二連三地匯入各式各樣的資訊系統。

在過去，這型別資訊系統匯入的活動會被視為大規模的企業變革，屬於特別任務，而不是企業經營的常態，一般會以成立專案團隊的方式執行各項變革工作，然而由於經營的挑戰一個接著一個的出現，我們可以在許多臺灣的企業看到這些變革活動持續進行，已經成為公司內許多部門主管及人員日常工作專案之一，隨著這些變革活動變成例行性的工作專案，企業所面臨管理上的問題，在於如何以一致的方式來管理各式各樣的變革專案，既可確保專案目標的達成，又可避免公司日常的作業活動因遭到干擾而陷入混亂，甚至進一步地將變革專案與日常作業活動整合在一起。

另一方面，資訊與網路科技的發展，也改變了傳統的工作模式，由於計算機軟體及系統的功能大幅度提升，企業各項工作的執行與互動的範圍不再受到地理因素的限制，研發人員可藉由資訊軟體的功能，與內地工廠的工程師分析產品出現的瑕疵，並與歐洲的技術人員討論解決方法，資訊部門的經理可能必須與在美國及廣州分支機構的財會人員討論ERP系統程式修改的事宜，如何協調及監督這些遠距的營運活動，也是企業在提升作業效率時常常會遇到的瓶頸。

專案與動態活動的特性

與企業一般的營運活動比較，專案性或是動態性的工作有下列特性：

*獨立的目標：企業耗費大量資源啟動某一變某專案，通常是為了達成特定的策略目標。
*完成時限：為了達到預期有效果，專案目標必須在一定時間內完成。
*需工各部門協助：這型別的專案活動，通常不是單一個部門能獨立完成，而且常常人在專案進行的過程中，出現臨時性的支援需求。
*跨部門溝通與協調，通常在專案工作展開之後，會將作業分配給各部門執行，這些工作可能是各部門同時進行，齊頭並進，彼此又互相影響，因而跨部門的溝通與協調就變得很重要。
*知識與經驗的累積：在專案執行的過程中，企業會碰到許多以前未曾發生過的問題，這些問題的解決代表企業創造了新的知識以及經驗，接下來要處理的，就是如何將這些寶貴的知識與經驗加以記錄、收集、分享及再運用。

專案活動衝擊企業傳統的運作方式

專案活動衝擊企業之所以會成為企業關切的管理問題，主要是因為企業傳統的部門單位入工作職掌的劃分方式，並不適合執行這些跨部門的作業活動。

過去企業為了確保作業效率，通常將日常的各個工作專案依據性質區分為數項功能，例如財會、會計、人事、生產等，交由不同的部門有明確的工作範圍及職責。這樣的運作模式有助於高層管理者督促部門主客及人員達成即定的工作目標，另外在專業分工的考慮下，縮小作業範圍，將每個人的工作內容單純化，要求人員對自己的工作成果負責，這樣的管理方式對於作業效率的提升有很大的幫助，同時也是績效管理主的要方法。

但從另一個角度來看，工作範圍縮小，意味著對於其他部門或人員人工作情形以及組織整體的運作方式並不瞭解，對自己的工作成果負責，則表示執行工作時不會關心其他部門或是整體的目標能否達成，部門獨立運作表示不需要積極的與其他部門溝通協調問題的解決方工，一個常常可以在臺灣企業看到的現象，是部門主管劃地自限，儘可能縮小部門的職責範圍，對於範圍以外的事務儘可能撇清，同時對溝通抱持消極的態度，最好是別人來找我而不是我去找別人，在這樣的心態及企業文化下，公司內的一個個部門，很容易變成一座座孤島，導致跨部門作業的執行困難重重，企業一旦出現內部部門孤島林立的現象時，常常可以看到的就是每個部門好像都盡到了負責，公司整體目標卻沒有達成，一般稱之為恐龍症，在《企業知識力指標》一書中我們稱之為“企業智障”。

企業為了變革而發起的專案活動通常是跨部門性質的，這些工作往往需要許多部門投入資源，共同參與，齊心合力，而且工作任務能否達成，專案成員對於協調事項的處理方式往往是最重要的關鍵。這也就是為什麼我們常常可以看到臺灣採用傳統階層式組織與職掌劃分的公司，在執行變革專案時很容易踢到鐵板的原因，而這也是企業提升競爭力最主要的瓶頸，因此我們認為臺灣企業應針對這型別的任務或工作，建立一套管理機制，協助管理者督促每個部門都朝著公司策略目標的方向執行努力，以確保公司的長期發展。

從甘特圖到機制主義

最早專案管理的方法在提出時，主要是針對管理個別專案的展開與時程的規劃，亨利.甘特所設計的甘特圖，就是針對這樣的需求，從畫面上看起來很像EXCEL電子表格的甘特圖中，我們可看到依作業順序展開的工作專案以及每個專案估計的工作時間。亨利.甘特當時提出10個配合甘特圖使用的檢查問題，也是以工作專案的時程為主，他所問的問題如下：

*整個專案預計在什麼時候完成？
*整個專案有哪些主要的工作專案？這些工作專案的細項作業為何？
*每個工作專案預計多久時間完成？
*每個工作專案應該指派給誰負責？需要投入多少人力？
*執行這些工作專案時，還需在哪些資源？
*某個專案如果無法如期完成，會對整個專案消耗多少成本？
*各項專案工作是否發期完成？
*某個工作專案如果發生變動，必須調整其他哪些工作專案？
*是否有其他方法加速專案的完成？

20世紀後半段，隨著各項管理觀念的提出和管理方法的發展，專案作業活動的管理也出現了新的議題，為了讓整個專案的成本降低，並確保工作質量，許多經理人在管理專案時也加入了這些新興的觀念，其中包含專案的資源管理、專案成本管理、專案預算的產生，專案質量管理、專案風險管理、專案時間管理、專案績效管理等。

20世紀80年代之後，由於經營環境的變化，對於專案管理的方法出現了新的需求，企業為了迎接接二連三的挑戰，展開了一連串變革活動，從80年代的組織重整、流程再造，到90年代的企業電子化以及90年代末期的網路浪潮，大大小小企業變革專案不斷了出現，頻率不但比以往高出很多，而且公司內部所有部門及人員都可能參與活動，甚至在專案中扮演重要的角色，例如擔任專案經理，負責專案工作規劃，跨部門協調等，這些人員原本只是企業龐大機器的上螺絲釘，可能是程式設計師、業務員、或是企劃專員，他們通常在自己的工作領域中表現良好，卻在企業變革時搖身一變，成為專案經理人，從處理例行性的營運活動，到負責整個專案的動態作業，很多經理很明顯的承受很大的挑戰及衝擊，希望能快速學會如何管理一個專案，專案管理的方法及領導技巧是成為炙手可熱的學問，許多常年在大型顧問公司服務的專業人士，提出個人在專案管理上的技巧，供社會大眾參考。

在這個階段，專案管理探討的主要是專案經理角色的扮演，其中包含個人的溝通技能、管理技能，如何確認專案的範圍，提出專案預算及時程，成立團隊及激勵成員，制定各項專案成果，處理各項問題的工具及技巧等。

機制主義的誕生

在過去20年變革的活動中，大多數的企業已認識到變革活動對提升整體競爭力，達成策略目標的重要性，我們常常可以看到某些公司內部原來應隨著變革活動結束而解散的專案團隊，繼續運作，並展開下一個變革專案，對很多公司而言，變革活動已經不再是暫時事件，而是例行性工作，就規模比較大的企業而言，不但可能是時進行多個變革專案，也會將過去專案活動的運作方式及經驗，應用在其他的營運活動上，也因為這樣，某些企業的營運活動漸漸變得不規則而複雜，管理難度大幅度提高。

順應這樣的企業管理發展趨勢，新的專案管理方法，必須有助於啟發高層主管監督專案工作執行的狀況，專案管理不再是個別企業變革專案或需求，我們藉由流程分析的方法，加上機制主義的概念，設計了包含五個層面的專案管理機制方法論。

專案管理的作業流程[@more@]

專案管理的前世今生(一)（轉）

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