工程總承包管理執行探討（轉）

㈠、管理模式優點

1、引入專案管理服務單位

可以充分發揮專業管理公司的技術優勢，補充業主技術管理力量的不足，專案業主可以從繁雜的工程技術管理中解脫出來，集中精力抓好宏觀管理工作。

2、採用大標段施工總承包模式

①、有利於投資控制，降低專案工程投資。由於採用總承包體制後，其建設費用一次性總價包死，變更不增加，從而工程建設費用可得到有效的控制。

②、轉移專案業主風險。由於採用總價包乾和專案建設管理服務體制，原應由業主承擔的多數風險，現由各參建單位共同承擔，從法規、制度上對工程風險進行重新分配，從而轉移了專案業主的大部分風險；

③、施工採用大標段總承包模式，對承包商的資質要求提高，可以讓專案業主選擇更有實力，更具良好信譽的施工企業承擔施工任務。另一方面也在一定程度上避免了以往工程招標中可能存在的包工頭掛靠等現象，有利於遏制腐敗，營造“廉潔工程”；

④、有利於施工企業降低成本，提高工程質量。由於採用大標段總承包模式，施工單位對大宗物資採購，均採用統一招標，統一調配，選擇質量優、價格低的工程建設材料，從而節約工程投資，提高工程質量；

⑤、有利於最佳化設計，使設計方案更合理。由於採用總承包管理模式後，除規定的增減互通立交專案外，其它所有正負工程設計變更均不調整總價，承包人為獲取更多的利潤，必然投入大量的技術力量來對設計進行最佳化，促進專案設計產品更加完美，同時對提高設計質量，也會起到促進作用。

㈡、執行可能存在的不足

總承包管理模式執行可能也存在著各參建單位之間職責不夠清晰、邊界條件較為模糊、思想準備不充分、風險估計不足、工作銜接不順等問題；主要表現如下：

1、管理層次

各單位管理層次偏多，資訊傳遞慢，工作效率低。施工單位專案部3個層次、監理3個層次、管理部2個層次、業主2個層次等，以致檢查多，管理繁雜，各類報表、資料多頭申報，申報不及時；目前已進行了一些簡化，今後還需不斷的調整和完善；

2、專案管理服務單位

①、思想和位置的轉換問題；專案管理單位原從事監理工作，如何從監理角色轉向業主角色需要一個適應過程；

②、由於首次實行專案建設管理服務體制，專案運作前期，專案管理單位與專案業主之間還存在職責不夠清晰、邊界條件較為模糊的情況，例如有的職能交叉，導致政出多頭，監理和施工單位無所適從。為此，年初專案業主組織調研工作，對職能進行重新劃分，目前已有較多改進，但有的問題還有待於今後不斷完善。

3、設計變更

最佳化設計，程式繁雜，難度增大。採用總承包後，除了互通專案，其他變更不增減，各參建單位認為費用包死，不願冒風險，施工單位提出的負變更報批手續麻煩，批准較難；對正變更各參建單位提的較多，包括地方要求增加涵洞、通道等，給承包人造成壓力和負擔。

4、監理單位

①、施工監理採用大標段後，每個合同段要求監理各類人員上場近200人，甲級監理單位在職職工人數有限，且監理單位仍有其它專案在監理，這就導致監理單位履約能力偏弱，組織人員到位需要較長的時間。

②、由於監理單位首次接觸新的管理模式，在思想認識上、工作適應上也同樣有一個過程。

5、施工總承包單位

①、標段過大，投資較大，各總承包單位承擔著繁重的施工任務，就難以派遣充足的人力、裝置、技術資源到本專案來，集團公司的資源優勢得不到充分的發揮。

②、總承包單位對風險估計不足，應對和抵禦風險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進度。

③、總承包單位無法及時轉變採用小標段管理辦法，專案總部對小標段的管理就無法起到很好的監管作用，不能充分體現集團公司技術管理優勢。

④、採用大標段後，總承包單位實際履行了以往專案業主的部分職能，對於一些本應由地方政府採取行政手段給予解決的問題，如臨時用地、利用地方道路、斷水、斷路、斷電線外輔助工程等許多地方性問題，施工單位有可能無法及時的協調解決。

⑤、採用總價包乾後，幾乎所有費用均由承包單位承擔，各種非生產性資金支出比例增大，涉及地方道路、臨時用地、線外工程、地方電力、稅費等地方性名目繁多的各種費用，承包單位有可能難以承受。

“總承包管理模式”是順應時代發展的產物，在工程實踐中，難免會出現新問題，需要在今後的工作中不斷改進；只有在各參建單位的共同努力下，隨著建設體制改革的不斷深入，對新的建設管理模式不斷的充實、調整、提高和完善，終將得到大家的認同和歡迎。

[@more@]