應用整合的尷尬 （轉）
滿懷激情來中國推廣整合服務平臺的某國外技術廠商沒想到遭遇到了中國CIO們的如此冷遇——全球每年近3000億美元的整合技術似乎在中國並沒有市場。
想“一統江湖”的CIO們卻不敢輕易觸控EAI。“不要跟我提EAI，它是騙人的。”前不久，滿懷激情來中國推廣整合服務平臺的某國外技術廠商沒想到遭遇到了中國CIO們的如此冷遇——全球每年近3000億美元的整合技術似乎在中國並沒有市場。
美國麒麟遠創公司（Vitria）進入中國市場也沒有多久，其北京研發中心總經理林翰威對國內CIO們對“整合”的敬而遠之深有同感。Vitria公司佔全球電信整合市場60%的份額，但在國內，它的銷售人員會經常被複雜的市場環境搞得心情沮喪。
整合服務平臺包括應用於企業內部的EAI和企業間的B2Bi。EAI（Enterprise Application Integration）主要是基於企業內部業務，如CRM和ERP、ERP和SCM等的應用整合。它是將企業內部多個不同資料來源和相互分離的應用系統進行協同自動化處理的解決方案，其功能主要是協調企業現有和將來的應用程式、資料及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現對關鍵業務流程實時的視覺化及有效管理。EAI並不是一項新興的IT技術，它誕生於上世紀90年代初，1997年，EAI又衍生出了業務流程整合BPI（ Business Process Integration）。B2Bi（Business to Business integration）則側重企業之間的業務應用整合——透過防火牆，企業將業務延伸到合作伙伴，如分銷商、零售商、供應商、物流運輸商等的業務流程中。
1994年就開始研發整合平臺技術的資深專家、麒麟遠創董事長張若玫博士認為，整合平臺有兩大作用：一是作為一個工具，可以完成已有系統間的資訊連線和協調；二是對沒有任何系統的新公司而言，可先用整合平臺構築業務流程平臺，而後把企業想要的應用系統引入其上。“這樣會很大程度上預防企業的資訊系統連線混亂的問題”，張若玫說。
IT系統的整合是一個全球性問題。據有關機構統計，大型企業每年IT預算的40%投給了整合平臺，整合還被全球33%的CIO評為最重要的問題，超過90%的CIO認為它是非常重要的問題。其實，國內的CIO也概莫能外，認為EAI是騙人的CIO畢竟是少數。IBM接觸過的半數以上的國內CIO在瞭解EAI的功能後，都或多或少對其感興趣，畢竟取消資訊孤島、實現資訊共享的理念已被CIO們接受多年。其實，在整合平臺廠商組織的各種形式研討會、釋出會上，經常能看見CIO們的身影，但他們多是抱著學習先進技術的目的來的。一提及準備何時引進EAI，他們便語焉不詳，只是稱EAI距離自己企業的實際過遠。
目前，國內很多機構的ERP、CRM、PDM（產品資料管理）、SCM、EAM（企業資產管理）等應用系統已相當成熟。不過，這些系統幾乎都處於“諸侯割據”的狀態——分散在各業務部門，它們由不同IT廠商提供，編碼規範也不盡相同。這種狀況逐漸不能滿足各機構對一體化的要求。因此採用EAI來整合應用系統，消弭系統間的“隔閡”的需求非常強烈。重慶市政府就準備“一統天下”，將內部機密網、政府外網和公眾服務網3大網路整合一體，實現各局委辦之間公文流轉和資訊共享。
此外，國內企業近年來不斷上演的合併重組的“大戲”，也讓很多公司意識到整合IT平臺的重要性。去年10月，遼寧特鋼集團與北滿特鋼聯合組建了東北特殊鋼集團，這是東北首例大型國企跨地域的聯合重組。遼寧特鋼集團是2003年初由大連特鋼集團與撫順特鋼集團聯合重組成立的。據瞭解，東北特殊鋼集團旗下的這3家分處不同地域的鋼鐵公司所用的財務系統、生產系統等幾乎所有的IT系統都不統一。集團領導正在尋求將這些已有的IT資源整合起來，實現順暢的管理，這是一個典型的EAI需求案例。
與此類似的還有5大發電集團的重組。2002年12月29日，國家與南方兩大電網公司以及華能、華電、龍源、電力投資和大唐5大發電集團正式掛牌，確立了我國發電市場寡頭競爭的格局。對於這5大發電集團而言，其掛牌後最大的困難是如何實現對下屬電廠的管理。5大發電集團要自負盈虧，如果資訊難以透明、管理無法順暢，在生產過程中控制成本幾乎是奢談。以天津盤山電廠為例，在重組之後，它一個廠房中的兩個發電機分別歸屬大唐和另外一家發電集團，很難想像如果大唐集團不借助整合平臺，將如何管理如此零散的資產？
但在強烈的需求面前，EAI面紗後的抽象概念、昂貴的價格、極低的成功率仍讓大部分中國CIO將之奉為“未來發展方向”，眼下仍少有人敢觸控它，令EAI像某些大片——叫好不叫座。
安徽菸草公司準備在今後兩年的IT規劃中，把建設整合平臺列入其中。安徽菸草下轄17個地市級菸草公司、63個縣級菸草公司和5個大型捲菸生產企業，在全省擁有近40萬個零售戶。目前，在安徽菸草，即使是最簡單的報表收集工作，由於各單位報表資料不統一，也難以快速整理出企業整體的銷售、庫存和品牌經營情況，這給決策帶來了很大的阻礙。它的CIO王莉認為，企業資訊化到了一定階段，整合就成為企業不得不考慮的命題，“它是企業資訊化的必然趨勢。”
就理論而言，IT整合是多層次的：首先是資料層面的整合，這是最基本的需求，實現資訊共享、消滅資訊孤島；而後是應用整合，使不同應用系統之間能夠相互呼叫資訊；最後是業務流程的整合——透過流程把所有應用、資料管理起來，使之貫穿眾多應用系統、資料、使用者和合作夥伴，這是最理想的層次。目前，國內多數企業的整合都只是資料層面的整合。由於缺乏相當的管理基礎，業務流程的整合很難實現。
王莉很接受EAI的理念，但她認為，實施EAI須在完成資料整合的前提下。安徽菸草在做資料大集中時，發現了諸多很難克服的阻礙：由於歷史原因，各系統在建設時只考慮眼前的需求，並沒有為未來的整合需求預留空間，因此基礎資料來源編碼規則不統一、基礎業務資料型別定義不統一、應用系統平臺不統一。如今，想化解這些“不統一”很困難，“也許不太可能”。“但立足企業的長遠發展，資料整合必須要做，之後的應用整合也是趨勢”，王莉說。如今，安徽菸草正在考慮建設與業務相關性不大的編碼管理中心和資料管理中心的必要性，以加快資料標準化程式。
在國內，也有開始大膽嘗試整合技術的企業。今年，海爾將整合平臺的建設放在了議事日程上，其海外訂單推廣事業部正在與沃爾瑪（美國）等3家渠道商建立業務應用整合B2Bi。目前，正在做系統驗證，預計系統將於下半年整體上線實施。今後，其海外推廣事業部的訂單跟蹤系統將透過EDI與美國公司進行資料交換；同時，它還準備與各生產工廠的ERP系統SAP R/3進行對接。該整合平臺將首先在海爾海外推廣事業部應用，下一步將在集團層面推廣。據海爾內部人士稱，沃爾瑪明年將要求它的前100家供應商必須透過其AS2協議進行交易。看來海爾此舉也是迫於外部壓力。
此外，管理手段先進的外企通常是IT技術的先行者。摩托羅拉在天津開發區有幾十家配件廠，它們的供貨能力直接影響著摩托羅拉的業績。為此，摩托羅拉希望透過企業間的系統整合平臺B2Bi，用IT手段“拴”住供應商，實現全程跟蹤配件廠商的生產系統的目的。
據調查，目前國內應用整合平臺的企業不過100多家，主要集中在製造業、電子政務、電信、金融行業，但真正具有示範效果的應用幾乎沒有。王莉透過安徽菸草的資訊化建設得出經驗：“IT需要整合是企業資訊化發展的必經過程，越早意識到這一點、越早採取有效手段，對企業的資訊化發展越有利。”
梅叢銀是東軟股份電子商務事業部研發副總經理兼技術總監，也是國家“十五”863整合製造平臺專題組組長。他對國內EAI現狀有著自己的認識：“國內企業的IT應用水平比過去有較大提高，但與國外比差距仍非常大。整合平臺在國外廣泛而成功地應用是基於成熟的IT應用之上。此外，建立整合平臺必然涉及到業務流程的最佳化，它將把部門內的隱蔽資訊公開，這種公開顯然不符合區域性私利。由於涉及到利益衝突，整合平臺在推行過程中必然會受到內部阻力。”他對EAI在國內的近期發展抱著謹慎樂觀的態度。
相比而言，林翰威則比較樂觀。在他眼裡，“ EAI猶如植物幼苗，需要培植。廠商需要儘可能多的國內成功案例來證明EAI的價值，國外再成功的經驗在國內也不具備令人信服的說服力。”耐心和示範效應是國內EAI應用走出尷尬境地不可或缺的要素。
[@more@]
想“一統江湖”的CIO們卻不敢輕易觸控EAI。“不要跟我提EAI，它是騙人的。”前不久，滿懷激情來中國推廣整合服務平臺的某國外技術廠商沒想到遭遇到了中國CIO們的如此冷遇——全球每年近3000億美元的整合技術似乎在中國並沒有市場。
美國麒麟遠創公司（Vitria）進入中國市場也沒有多久，其北京研發中心總經理林翰威對國內CIO們對“整合”的敬而遠之深有同感。Vitria公司佔全球電信整合市場60%的份額，但在國內，它的銷售人員會經常被複雜的市場環境搞得心情沮喪。
整合服務平臺包括應用於企業內部的EAI和企業間的B2Bi。EAI（Enterprise Application Integration）主要是基於企業內部業務，如CRM和ERP、ERP和SCM等的應用整合。它是將企業內部多個不同資料來源和相互分離的應用系統進行協同自動化處理的解決方案，其功能主要是協調企業現有和將來的應用程式、資料及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現對關鍵業務流程實時的視覺化及有效管理。EAI並不是一項新興的IT技術，它誕生於上世紀90年代初，1997年，EAI又衍生出了業務流程整合BPI（ Business Process Integration）。B2Bi（Business to Business integration）則側重企業之間的業務應用整合——透過防火牆，企業將業務延伸到合作伙伴，如分銷商、零售商、供應商、物流運輸商等的業務流程中。
1994年就開始研發整合平臺技術的資深專家、麒麟遠創董事長張若玫博士認為，整合平臺有兩大作用：一是作為一個工具，可以完成已有系統間的資訊連線和協調；二是對沒有任何系統的新公司而言，可先用整合平臺構築業務流程平臺，而後把企業想要的應用系統引入其上。“這樣會很大程度上預防企業的資訊系統連線混亂的問題”，張若玫說。
IT系統的整合是一個全球性問題。據有關機構統計，大型企業每年IT預算的40%投給了整合平臺，整合還被全球33%的CIO評為最重要的問題，超過90%的CIO認為它是非常重要的問題。其實，國內的CIO也概莫能外，認為EAI是騙人的CIO畢竟是少數。IBM接觸過的半數以上的國內CIO在瞭解EAI的功能後，都或多或少對其感興趣，畢竟取消資訊孤島、實現資訊共享的理念已被CIO們接受多年。其實，在整合平臺廠商組織的各種形式研討會、釋出會上，經常能看見CIO們的身影，但他們多是抱著學習先進技術的目的來的。一提及準備何時引進EAI，他們便語焉不詳，只是稱EAI距離自己企業的實際過遠。
目前，國內很多機構的ERP、CRM、PDM（產品資料管理）、SCM、EAM（企業資產管理）等應用系統已相當成熟。不過，這些系統幾乎都處於“諸侯割據”的狀態——分散在各業務部門，它們由不同IT廠商提供，編碼規範也不盡相同。這種狀況逐漸不能滿足各機構對一體化的要求。因此採用EAI來整合應用系統，消弭系統間的“隔閡”的需求非常強烈。重慶市政府就準備“一統天下”，將內部機密網、政府外網和公眾服務網3大網路整合一體，實現各局委辦之間公文流轉和資訊共享。
此外，國內企業近年來不斷上演的合併重組的“大戲”，也讓很多公司意識到整合IT平臺的重要性。去年10月，遼寧特鋼集團與北滿特鋼聯合組建了東北特殊鋼集團，這是東北首例大型國企跨地域的聯合重組。遼寧特鋼集團是2003年初由大連特鋼集團與撫順特鋼集團聯合重組成立的。據瞭解，東北特殊鋼集團旗下的這3家分處不同地域的鋼鐵公司所用的財務系統、生產系統等幾乎所有的IT系統都不統一。集團領導正在尋求將這些已有的IT資源整合起來，實現順暢的管理，這是一個典型的EAI需求案例。
與此類似的還有5大發電集團的重組。2002年12月29日，國家與南方兩大電網公司以及華能、華電、龍源、電力投資和大唐5大發電集團正式掛牌，確立了我國發電市場寡頭競爭的格局。對於這5大發電集團而言，其掛牌後最大的困難是如何實現對下屬電廠的管理。5大發電集團要自負盈虧，如果資訊難以透明、管理無法順暢，在生產過程中控制成本幾乎是奢談。以天津盤山電廠為例，在重組之後，它一個廠房中的兩個發電機分別歸屬大唐和另外一家發電集團，很難想像如果大唐集團不借助整合平臺，將如何管理如此零散的資產？
但在強烈的需求面前，EAI面紗後的抽象概念、昂貴的價格、極低的成功率仍讓大部分中國CIO將之奉為“未來發展方向”，眼下仍少有人敢觸控它，令EAI像某些大片——叫好不叫座。
安徽菸草公司準備在今後兩年的IT規劃中，把建設整合平臺列入其中。安徽菸草下轄17個地市級菸草公司、63個縣級菸草公司和5個大型捲菸生產企業，在全省擁有近40萬個零售戶。目前，在安徽菸草，即使是最簡單的報表收集工作，由於各單位報表資料不統一，也難以快速整理出企業整體的銷售、庫存和品牌經營情況，這給決策帶來了很大的阻礙。它的CIO王莉認為，企業資訊化到了一定階段，整合就成為企業不得不考慮的命題，“它是企業資訊化的必然趨勢。”
就理論而言，IT整合是多層次的：首先是資料層面的整合，這是最基本的需求，實現資訊共享、消滅資訊孤島；而後是應用整合，使不同應用系統之間能夠相互呼叫資訊；最後是業務流程的整合——透過流程把所有應用、資料管理起來，使之貫穿眾多應用系統、資料、使用者和合作夥伴，這是最理想的層次。目前，國內多數企業的整合都只是資料層面的整合。由於缺乏相當的管理基礎，業務流程的整合很難實現。
王莉很接受EAI的理念，但她認為，實施EAI須在完成資料整合的前提下。安徽菸草在做資料大集中時，發現了諸多很難克服的阻礙：由於歷史原因，各系統在建設時只考慮眼前的需求，並沒有為未來的整合需求預留空間，因此基礎資料來源編碼規則不統一、基礎業務資料型別定義不統一、應用系統平臺不統一。如今，想化解這些“不統一”很困難，“也許不太可能”。“但立足企業的長遠發展，資料整合必須要做，之後的應用整合也是趨勢”，王莉說。如今，安徽菸草正在考慮建設與業務相關性不大的編碼管理中心和資料管理中心的必要性，以加快資料標準化程式。
在國內，也有開始大膽嘗試整合技術的企業。今年，海爾將整合平臺的建設放在了議事日程上，其海外訂單推廣事業部正在與沃爾瑪（美國）等3家渠道商建立業務應用整合B2Bi。目前，正在做系統驗證，預計系統將於下半年整體上線實施。今後，其海外推廣事業部的訂單跟蹤系統將透過EDI與美國公司進行資料交換；同時，它還準備與各生產工廠的ERP系統SAP R/3進行對接。該整合平臺將首先在海爾海外推廣事業部應用，下一步將在集團層面推廣。據海爾內部人士稱，沃爾瑪明年將要求它的前100家供應商必須透過其AS2協議進行交易。看來海爾此舉也是迫於外部壓力。
此外，管理手段先進的外企通常是IT技術的先行者。摩托羅拉在天津開發區有幾十家配件廠，它們的供貨能力直接影響著摩托羅拉的業績。為此，摩托羅拉希望透過企業間的系統整合平臺B2Bi，用IT手段“拴”住供應商，實現全程跟蹤配件廠商的生產系統的目的。
據調查，目前國內應用整合平臺的企業不過100多家，主要集中在製造業、電子政務、電信、金融行業，但真正具有示範效果的應用幾乎沒有。王莉透過安徽菸草的資訊化建設得出經驗：“IT需要整合是企業資訊化發展的必經過程，越早意識到這一點、越早採取有效手段，對企業的資訊化發展越有利。”
梅叢銀是東軟股份電子商務事業部研發副總經理兼技術總監，也是國家“十五”863整合製造平臺專題組組長。他對國內EAI現狀有著自己的認識：“國內企業的IT應用水平比過去有較大提高，但與國外比差距仍非常大。整合平臺在國外廣泛而成功地應用是基於成熟的IT應用之上。此外，建立整合平臺必然涉及到業務流程的最佳化，它將把部門內的隱蔽資訊公開，這種公開顯然不符合區域性私利。由於涉及到利益衝突，整合平臺在推行過程中必然會受到內部阻力。”他對EAI在國內的近期發展抱著謹慎樂觀的態度。
相比而言，林翰威則比較樂觀。在他眼裡，“ EAI猶如植物幼苗，需要培植。廠商需要儘可能多的國內成功案例來證明EAI的價值，國外再成功的經驗在國內也不具備令人信服的說服力。”耐心和示範效應是國內EAI應用走出尷尬境地不可或缺的要素。
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