專案管理的和諧模式（轉）
專案管理的和諧模式
李燕雲
中央說了,要打造和諧社會. 於是,全國上下方方面面的人都在談和諧. 作為PMP, 我們也來談一談專案管理的和諧. 和諧是個很寬乏的概念, 這裡我們側重理解它為: 將不同的事物有機調和在一起並達到一種平衡的狀態. 專案管理中涉及到很多的專案關係人, 和諧的專案管理應該在專案進行中將這各方面的人有機結合在一起, 相互促進, 共同提高, 從而實現專案目標. 這裡, 和諧不僅僅給我們帶來專案目標的實現, 也給各專案關係人帶來愉悅, 實現精神層面的滿足感. 我們知道,強有力的專案經理同樣也能帶好一隻專案團隊, 同樣也能完成專案目標. 但強權式的管理方式, 除非那些個專案關係人都是這位專案經理的崇拜者, 很享受被他呼來喝去的感覺, 否則, 它是不可能帶來精神層面的享受的. 這種強權模式, 是否給專案帶來效率, 也是個問號. 從長遠看, 既然我們這個社會在提倡和諧, 那我們最好也提倡和諧的專案管理, 以保證我們的專案管理模式不至於落伍.
筆者的職業生涯中, 也參與過很多不同規模的專案. 在這裡我想從三方面談談對專案管理和諧模式的認識. 專案經理無疑是專案隊伍中最重要的角色, 對專案的成敗至關重要. 所以這裡只談論專案經理的角色. 我們看人或者看事不能只看表面現象, 要查其內心, 這樣才能把握事實真相. 郎才女貌是表面的東西, 有了它並不代表婚姻關係就和諧了. 是否和諧還要看他們的”心”是否在一起. 所以這裡的三方面都是從專案經理的”心”說起.
首先是專案經理的”心”要與組織的文化相和諧. 任何組織都有其特定的文化. 通常說來, 組織的文化由兩方面來決定. 一是組織的歷史, 二是組織的領導者. 文化是由積澱而成, 所以它是有一定歷史的. 而組織的領導者通常是現有組織文化的改革者. 一個穩定的組織, 意味著組織的領導者與組織所繼承的文化已經達成了和諧. 在這種文化環境裡, 專案經理的”心”應該與此保持一致, 對組織的文化有認同感. 只有這樣, 他才可能贏得專案發起人及其他專案關係人的”心”. Linco公司是一家小型的空調企業, 有著五年的空調生產歷史, 在公司領導Xiao的帶領下,公司正平穩地成長著. 為加強技術開發力量, 公司新招了經理Cheng. Cheng是名牌大學畢業, 在另一家很成規模的空調企業擔任經理多年. Cheng是爽直的人, 嘴閒不住, 有什麼說什麼. 經常宣稱原來的企業是如何如何有系統, 如何如何規範, 建議Linco在管理模式上向那家大公司靠攏. 而Xiao是個謹慎的人, 雖對他的建議表示一定程度的認可, 但考慮到公司的現狀, 並不急於對公司的模式進行大的調整. 可惜Cheng在工作中的思路轉不過彎, 固執己見, 這導致他與Xiao在很多問題上形成了對立. 幾年過去了, Cheng所領導的專案很少很完美地完成任務. 儘管結果有些讓人遺憾, 但這個結果的產生, 實在是有其必然的一面.
其次是專案經理的”心”要與專案目標和諧. 用句通俗的話說, 要用心做事. 身在曹營心在漢是做不好事的. 我們身邊有很多講究系統的人, 他們更願意用系統去保障專案的工作不出毗漏. 這樣的話, 萬一工作出了錯, 他們便可以歸咎於系統, 而不用反思人的因素. 我這裡並不是說系統不好, 實際上系統對組織有很多好處, 本文不去進行這方面的討論. 相反,我以為, 在專案管理中, 系統倒容易扼殺人的主動性和創造性. 專案計劃時, 如果深入研究一下, 可能有更好的方案來節省成本, 或者節省時間, 或者減輕質量風險. 但一個不夠用”心”的專案經理, 可能並不願意去採納這個更富創意的方案, 而甘願採納一個平庸的但也說得過去的方案. 所以, 我們可以見到一個成功的專案, 但並不知道它原本可能會更成功的.
再就是專案經理的”心”要與專案成員的”心”和諧. 團隊建設有個基本原則, 就是要建立統一的目標. 不過, 有了這個統一的目標並不表示專案隊伍就因此和諧了. 我們不應該僅僅侷限於統一的可量化的目標, 更要實現專案成員”心”的統一. 這並不是件輕鬆的事. 專案經理在組建專案隊伍時, 就應該對團員有所挑選. 我們不可能從細處要求每個人都有相同的性格特徵, 相同的愛好, 相同的道德觀. 要做到這樣是不可能的, 也是不必要的. 但我們的專案成員一定要做到彼此包容. 他們相互尊重, 將心比心, 善於換位思考. Cheng不僅僅同他的老闆Xiao有觀點對立的時候, 同他的下屬也有不合拍的地方. 專案會議上, 你永遠只能聽到Cheng的發號施令聲, 專案成員常常是默默無語. 但在會後, 他們也就是你說了什麼我就做什麼, 你不說我也就不會做. 這樣的隊伍即使能夠完成一些專案, 但它不會是有效率的隊伍.
和諧是種很高的境界. 它不僅要求專案經理具有專案管理的知識, 有一定的專業素養, 更重要的還要求他有顆平常心.
[@more@]
李燕雲
中央說了,要打造和諧社會. 於是,全國上下方方面面的人都在談和諧. 作為PMP, 我們也來談一談專案管理的和諧. 和諧是個很寬乏的概念, 這裡我們側重理解它為: 將不同的事物有機調和在一起並達到一種平衡的狀態. 專案管理中涉及到很多的專案關係人, 和諧的專案管理應該在專案進行中將這各方面的人有機結合在一起, 相互促進, 共同提高, 從而實現專案目標. 這裡, 和諧不僅僅給我們帶來專案目標的實現, 也給各專案關係人帶來愉悅, 實現精神層面的滿足感. 我們知道,強有力的專案經理同樣也能帶好一隻專案團隊, 同樣也能完成專案目標. 但強權式的管理方式, 除非那些個專案關係人都是這位專案經理的崇拜者, 很享受被他呼來喝去的感覺, 否則, 它是不可能帶來精神層面的享受的. 這種強權模式, 是否給專案帶來效率, 也是個問號. 從長遠看, 既然我們這個社會在提倡和諧, 那我們最好也提倡和諧的專案管理, 以保證我們的專案管理模式不至於落伍.
筆者的職業生涯中, 也參與過很多不同規模的專案. 在這裡我想從三方面談談對專案管理和諧模式的認識. 專案經理無疑是專案隊伍中最重要的角色, 對專案的成敗至關重要. 所以這裡只談論專案經理的角色. 我們看人或者看事不能只看表面現象, 要查其內心, 這樣才能把握事實真相. 郎才女貌是表面的東西, 有了它並不代表婚姻關係就和諧了. 是否和諧還要看他們的”心”是否在一起. 所以這裡的三方面都是從專案經理的”心”說起.
首先是專案經理的”心”要與組織的文化相和諧. 任何組織都有其特定的文化. 通常說來, 組織的文化由兩方面來決定. 一是組織的歷史, 二是組織的領導者. 文化是由積澱而成, 所以它是有一定歷史的. 而組織的領導者通常是現有組織文化的改革者. 一個穩定的組織, 意味著組織的領導者與組織所繼承的文化已經達成了和諧. 在這種文化環境裡, 專案經理的”心”應該與此保持一致, 對組織的文化有認同感. 只有這樣, 他才可能贏得專案發起人及其他專案關係人的”心”. Linco公司是一家小型的空調企業, 有著五年的空調生產歷史, 在公司領導Xiao的帶領下,公司正平穩地成長著. 為加強技術開發力量, 公司新招了經理Cheng. Cheng是名牌大學畢業, 在另一家很成規模的空調企業擔任經理多年. Cheng是爽直的人, 嘴閒不住, 有什麼說什麼. 經常宣稱原來的企業是如何如何有系統, 如何如何規範, 建議Linco在管理模式上向那家大公司靠攏. 而Xiao是個謹慎的人, 雖對他的建議表示一定程度的認可, 但考慮到公司的現狀, 並不急於對公司的模式進行大的調整. 可惜Cheng在工作中的思路轉不過彎, 固執己見, 這導致他與Xiao在很多問題上形成了對立. 幾年過去了, Cheng所領導的專案很少很完美地完成任務. 儘管結果有些讓人遺憾, 但這個結果的產生, 實在是有其必然的一面.
其次是專案經理的”心”要與專案目標和諧. 用句通俗的話說, 要用心做事. 身在曹營心在漢是做不好事的. 我們身邊有很多講究系統的人, 他們更願意用系統去保障專案的工作不出毗漏. 這樣的話, 萬一工作出了錯, 他們便可以歸咎於系統, 而不用反思人的因素. 我這裡並不是說系統不好, 實際上系統對組織有很多好處, 本文不去進行這方面的討論. 相反,我以為, 在專案管理中, 系統倒容易扼殺人的主動性和創造性. 專案計劃時, 如果深入研究一下, 可能有更好的方案來節省成本, 或者節省時間, 或者減輕質量風險. 但一個不夠用”心”的專案經理, 可能並不願意去採納這個更富創意的方案, 而甘願採納一個平庸的但也說得過去的方案. 所以, 我們可以見到一個成功的專案, 但並不知道它原本可能會更成功的.
再就是專案經理的”心”要與專案成員的”心”和諧. 團隊建設有個基本原則, 就是要建立統一的目標. 不過, 有了這個統一的目標並不表示專案隊伍就因此和諧了. 我們不應該僅僅侷限於統一的可量化的目標, 更要實現專案成員”心”的統一. 這並不是件輕鬆的事. 專案經理在組建專案隊伍時, 就應該對團員有所挑選. 我們不可能從細處要求每個人都有相同的性格特徵, 相同的愛好, 相同的道德觀. 要做到這樣是不可能的, 也是不必要的. 但我們的專案成員一定要做到彼此包容. 他們相互尊重, 將心比心, 善於換位思考. Cheng不僅僅同他的老闆Xiao有觀點對立的時候, 同他的下屬也有不合拍的地方. 專案會議上, 你永遠只能聽到Cheng的發號施令聲, 專案成員常常是默默無語. 但在會後, 他們也就是你說了什麼我就做什麼, 你不說我也就不會做. 這樣的隊伍即使能夠完成一些專案, 但它不會是有效率的隊伍.
和諧是種很高的境界. 它不僅要求專案經理具有專案管理的知識, 有一定的專業素養, 更重要的還要求他有顆平常心.
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