如何進行流程設計
流程設計與流程圖的功用
　　當機器動作出現故障時，先得找出是哪裡出了問題，然後將故障排除，恢復正常運作，必須先找出問題的所在，才能設法解決。相信讀者都有使有影印機的經驗，最令人討厭的莫過於卡紙，比較好的影印機為了協助使用者主即排除故障，避免對工作造成影響，會在影印機的顯不器上標明卡紙的位置，告訴使用者應開啟機器的哪一部分以便抽出紙張，更好的影印機還會顯不步驟，指示人員如何操作。
　　同樣，當企業遇到問題時，必須先顯示其位置，進一步分析問題的原因，才能找出解決問題的方法，進而加以防範，以客戶抱怨為例，一家公司的總經理先得問清楚客戶訂單已執行到試產階段進度中斷的原因是部分新料件尚未完成確認手續，導致無法在整合製造資訊系統（CIM）上設定外掛作業，找到問題之後總經理會指示各部門以最快的速度完成新料年的稽核及確認手續，同時協調製造部門的調整作業時程，優先處理客戶訂單的生產與交件，以挽回客戶對公司的信任，是時避免因逾期而受罰。在解決問題的過程中，必須有流程圖示明訂單進度的位置以及後續還有哪些工作專案，總經理才能判斷問題該如何解決，從這裡讀者們可以瞭解到流程圖對於問題解決的重要性。
企業是由個體組成的，每一項作業都需有人員負責，負責的人員當然應瞭解其工作執行的過程及情形，只是這樣的認知必須透過標準化的方式表達，使其他人員也能獲得一致的瞭解，國在企業裡容易出問題的地方，往往是不同人員前後工作的交接點，而不是在單一人員執行的範圍，舉例來說，研發部門的助理當然瞭解該單位所負責產品設計的作業順序，然而在設計圖會籤的部分，其認知僅止於應將設計圖交付審查的單位，並不清楚審查單位接下來會如何處理，這種情況導致助理將設計圖交給審查單位之後，無法得知審查作業執行的情況，也無法掌控設計審查完畢資料回傳的時間，這往往是企業無法掌控進度的最大原因。
前面本書曾舉例說明企業四種不同階層人員負責的作業流程，在每個階層中，由於作業範圍的限制，與其他階層只是透過單點聯結，例如集團負責人對於旗下各公司營業活動的接觸，主要透過各公司的總經理，因而對於作業流程的認知都是總經理的層級以上，對總經理以下各部門主管作業情形及工作內容瞭解有限，就好像手上握的是整片拼圖中的一小塊。
另一方面層級愈往下，單位愈多而分工愈細，作業的範圍愈小，好比透過顯微鏡觀察企業活動的情形，由於視野的狹窄，跨部門的溝通更加困難，下列現象的企業中司空見慣：
*不清楚其他部門作業的情形與進度
*無法得知前工序工作何時完成，以安排自己的工作時程。
*無法明確指出問題的位置以及問題與前後作業專案的關係。
*無法分析作業效率不彰的原因，流程改善不知從何做起。
一般臺灣的企業比較少在規定製式的作業流程上下工夫，加上很多公司都是實行師徒制的訓練方式，遇到的情形更加嚴重，部門間彼此在溝通問題是，甚至出現雞同鴨講的情形，此時，就必須繪製讓所有人都有共同認知標準的流程圖。
流程圖的功能，在於運用一致的方法，呈現企業的全貌，作為工作執行、部門溝通、進度追蹤、問題尋找以及構思解決方案的依據。流程圖對於企業，就像是內科大夫的聽診器、骨科醫師的X光片、心臟醫師的心電圖、中醫師的把脈，是企業解決動作問題的基礎。
為什麼大多數的公司不繪製流程圖
根據我們過去的專案經驗，大部分的公司之所以沒有繪製流程圖的由於下列原因：
1 企業並非以流程來劃分組織架構
大部分的企業以功能作為部門劃分的依據，這個觀念來自於專業分工，這是由美國知名的企業家兼管理在師泰勒(Frederick Taylor,1991)在上個世紀初提出的，他認為單一員工從事某項特定的作業的次數愈多，效率就愈高，因而信奉這個觀念的公司，會將所有的工程師集中在研發部門、所有的焊接工人集合在工廠的作業單位，或是將所有的財會人員放在財務部門。
然而作業流程是連慣的，不能用垂直分工的方式切斷，而是跨越數個功能單位，專業分工的觀念不但導致流程缺乏專職人員管理，同時造成跨部門溝通的障礙。
2 沒有人為流程負責
企業通常是以功能或專業能力來任命各級主管的職務，沒有任何職務是以流程為導向，這種做法讓員工們有一個印象，就是部門比較重要，流程不重要。
3 流程只能任意發展
由於流程並不屬於特定部門，也沒有專職人員，加上管理者的不注意，流程會隨著企業的變化而改變，最後會脫離所有人的掌握，沒有人清楚到底工作是如何進行的。
4 繪製流程圖其實不是一件容易的事
大多數臺灣公司的ISO制度都只是做做樣子，企業並沒有有效的流程書面檔案，因而一開始要分析流程時顯得格外困難，分析者必須深入瞭解組織動作的細節，才能繪製有效的流程圖，由於一般人員缺乏流程分析的方法與技能，很容易在龐大而複雜的流程中失去方向。

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研發流程(二)（轉）

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