流程是什麼
所謂流程，就是一連串關聯的步驟或作業活動。
對個人來說，把所有執行的動作串聯起來，就可以當成流程。例如電腦程式設計師每天早上背起膝上型電腦，走出家門，坐上公交車，下公交車轉乘地鐵，出地鐵站走進辦公室，這幾個動作合起來，就算是一條上班流程。
從企業的角度來看，日常營運執行的任何一項工作，都是流程中的一個步驟，例如業務人員填定報價單給客戶，屬於業務流程的範圍，流程有起點，有終點，有些流程是固定的，一成不變的，有些則相當彈性，可能每次執行的過程都不同，在ISO國際標準大行其道之後，一家公司可能有些流程已標準化，有些則尚未納入規範，不論如何，流程並不會受到單一個功能單位或部門的限制，需要業務，研發，品管測試，採購與倉儲，製造等部門參與。
某些大型流程可能流經數個部門，由很多人員的參與而形成許多交錯複雜的子流程，像財會流程，生產流程，產品開發流程，採購流程等，有些小的流程可能一兩個人就完成了，像公文籤核流程，差旅費報銷，甚至感冒請病假也是流程，不論大小，長短，複雜或單純，正式或非正式，企業所有的活動，皆能以連慣的方式來執行，而所有的活動出都可以流程的方式來呈現，分析，所以對管理者而言，流程是對找經營問題，構思改善方針最重的工具。

為什麼流程這麼重要
近30年來業界學界炎所以重視流程分析的方法，源自於流程對於企業能否達成營運目標扮演關鍵性的角色，所謂企業營運目標，指的是質量、時間、成本三個專案，分別代表一家公司能在最短的時間，以最低成本，將質量最佳的產品提供給客戶，藉以創造營收與獲利，在全球化的激烈競爭下，流程改進可以帶來提高產品質量，降低營動成本，縮短作業時間等諸多重要的效果，為企業創造競爭優勢，這樣的觀念來自於戴明博士(Edwards W.Deming)提出的“全面質量管理(Total Quality Management,TQM)”以及作者本人(韓孝君Norman S.han)提出的“大禹管理哲學”加以闡揚。
追求質量的起源
　　在全球各地消費者的眼肖中，“日本製造(Made in japan)”，是最佳質量的代名詞，也是全面質量管理潮流的發源地，日本產品質量的名聲建立於２０世紀後期，然而質量管理觀念的誕生，可以追溯到更久遠的年代，回顧質量的歷史，要從１９１０年代的福特汽車開始。
　　汽車可以說是第一個消費大眾會直接接觸，製造過程與技術複雜度比實高的產品，汽車出現之前，消費大眾平常購買平常及使用的產品，像是服飾、食品、傢俱等，收於製造過程較為單純，質量容易維持一致，在亨得福特創業的時代，汽車是第一個消費大眾會購買的高度工業技術產品，汽車的零件數量龐大，從車體，引擎，輪軸，剎車，坐墊，到螺絲釘，大大小小加起來有數十萬個零件，每個零件都由不同的供貨商以不同的方式生產，加以組裝的流程冗長而複雜，工人素質莠不齊，難以確保產品質量的一致性，對美國民眾而言，不論是職業司機或是一般消費者，汽車幾乎是每天都會使用到的產品，不但價格高昂，故障時的維修既耗時又花錢，一旦出現瑕疵，客戶報怨的壓力比其他任何產品都要大上好幾倍，而且汽車在行駛時有安全上的顧慮，這些因素迫使汽車製造商開始重視產品的質量，質量管理的觀念就從這裡誕生。
質量大師：戴明
　　隨著時間的演進，１９４０年代戴明博士提出完整的質量管理原則，他產張改善質量可以為企業帶來提高員工士氣，降低費用，增加生產力以及擴大市場佔有率等效果。
　　然而質量要做到多好才算好？應不應該有上限？從企業獲利的角度來看，質量的提升固然可以帶來較高的收益，但是相對的必須投入較多的成本來測試產品及改進缺失，特別是如果要做到零瑕疵的境界所消耗的資源，可能超過質量提升而增加的收入，從淨額的角度來看，企業的獲利反而會降低，所以傳統經濟分析的決策模式會對產品質量訂定上限，分析時會考慮改善質量所需的成本以及增加的收益，來決定一個能國企業帶來最高利潤的優良品率，例如95%或是97%，通常不是100%。

戴明博士提出質量管理原則時，剛好遇到日本走出二次大戰陰影，開始發展經濟，日本製造業原本想憑藉低成本的優勢，設法把廉價的家電商品例如電飯鍋賣到美國市場，但是因產品質量實在太差，消費者抱怨連連，市場開拓的計劃不但沒有成功，反而成為“劣質商品”的代名詞。經過一番自我檢討及痛定思痛，日本製造業決定採用戴明博士的質量觀念，大幅度的提高優良品率，更進一步以零瑕疵的質量保證，改變消費者在印象，從家電用品到汽車，擊敗各國產品成功席捲全球市場。

日本產品的成功，打響了質量管理的名氣，也就是戴明博士的一代管理大師的地位，零瑕疵也成為所有制造者爭取消費者認同最喜歡的口號。
全面質量管理的興起
日本的成功，來自於消費觀念的改變，早期注重成本與效益的經濟分析決策模式，為產品質量水平訂定了上限，以追求企業獲利的動機下，往往犧牲了消費者的權益，99.9%的質量水平乍聽之下似乎是很高的標準，但的依據某空產業研究機構的調查報告指出，扣除99.9%之後剩下千分之一的瑕疵，意味著每年兩萬件錯誤碼的藥品處方，每年一萬兩千位新生兒在醫院中不小心被摔落，每天在機場兩起過短或過長之距離的降落，每星期五百件錯誤的手術，搭飛機旅行的乘客，寄送重要郵件的消費者，一定不希望自己成為落在那千分之一瑕疵的中獎人。
隨著產業全球化的競爭，消費者可以選擇的空間大幅提高，無需再像過去一個屈就於質量不甚理想的產品，以旅遊為例，臺灣的旅客可以用同樣的價格到世界旅遊勝地度假，不會只選擇臺灣的旅遊景點，消費者質量意識抬頭後，零瑕疵的質量保證就成為消費者購買產品的重要依據。
二次大戰時曾發生過這樣的故事，美國為了跨越英吉利海峽，攻擊歐陸的德軍部隊，訓練了大批的空降隊，在訓練過程中，不斷髮生士兵在高空跳傘打不開而摔死的慘劇，為此負責軍用補給的單位特別要求降落傘的製造商提高質量，但是廠商將優良品率提高到99%之後，基於成本的考慮，謊稱受限於目前的生產技術，無法再降低產品的瑕疵率，對陸軍而言，1%的瑕疵率意味著每一百個士兵跳傘，就會有一個摔死，為了減小無謂的人員傷亡，補給單位想了個辦法，他們在每次驗收降落傘時，都要求製造廠商負責人到場，要求該負責人在現場背起其中一個降落傘，搭乘軍用飛機到高空演練跳傘以測試產品質量，否則拒由，從此以後美軍使用的降落傘達到了100%的優良品率，再也沒有傘兵因為降落傘本身的瑕疵而摔死。

消費者質量意識抬頭後，“零缺點”成為產品競爭的核心策略，所有制造業者皆以最高質量作為提升競爭邊的目標，設法將作業上的錯誤降到最低，就在業界全體動員不斷努力之下，才發現作業上錯誤的原因往往不是人員疏忽，而是流程設計不良或控制不當造成的。
94/6法則
在美國製造業效法日本提升質量的過程中，有一研究機構執行質量管理的調查，發現企業營運各項作業（包含產品開發及製造）所發生的問題，在94%是流程造成的，只有6%是人員因素所導致，這就是質量管理的94/6法則。
質量提升的關鍵在於流程
以接單製造批次產品為例，如果採購部門發包時提供的零件規格資料是過時、不正確的，外包商的品管即使再嚴格也無法提供製造部門想要的零件，如果接單人員未溝通交貨時間及成本上限，負責製造的部門很容易忘了將相關因素控制在適當範圍辦，屆時產品的成本可能超預算，同樣的，如果外包商未能接時供應零件，產品生產的時程就會受到影呼而延遲交貨，這些都是作業流程設計不當所引發的質量問題，即使某一項產品缺點真的是人員操作所致，追根究底之下可發現常常是因為訓練不足，而人員的訓練則是屬於流程的問題。
以往製造業的檢討質量瑕疵的原因時，常將問題推到人員身上，或許代罪羔羊的辭職可以暫平息紛爭，但是問題並未獲得解決，過一段時間之後同樣的錯誤還會重演。
管理者必須認識流程才是問題的來源，質量管理的關鍵核心，並停止將錯誤的責任歸咎於某個人員或部門身上，質量管理並非一項鬥爭工具，管理者不應將重點放在檢討人員的對錯上，而需深入分析流程中有哪些地方需在改善，如此才能真正找到影響質量的來源，實行有效果的解決方案，對某些企業而言，這可能是一個新觀念：質量不是人的問題，要責怪的應該是流程。[@more@]

研發流程(一)（轉）

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