“員工是知識的載體”這一點在工程人員的身上得到了很好的體現。而這樣的模式往往導致一個工程人員如果在現場不斷碰到問題，則他個人成長的比較快，如果他在現場碰到的問題很少，在他即使工作幾年，個人能力也不能得到大幅度的提高。而我們理想的結果是什麼呢？我想可以這麼來描述，一個人遇到過的問題今後在所有人身上不再重複發生，一個人獲得的知識、經驗可以快速的被相關人員吸收。
那如何來達到理想的結果呢？培訓是一種行之有效的方法，但是僅僅組織培訓是遠遠不夠的，有針對性的培訓，提高培訓的效果是我們組織培訓的目的。
自從泰勒在1911年正式提出要對員工加以培訓以來，人們對如何實施培訓進行了各種各樣的研究，也提出了很多培訓的方法和培訓的模式。歷年以來，我們已經嘗試了各種各樣的培訓方法，例如課題教授、影視培訓、現場培訓等等，這些方法的效果怎麼樣呢？是否還有更好的方法來提高培訓的效果呢？
工程分公司在2005年度進一步推進了服務的本地化，在組織結構上更加分散，有些員工一年只有1～2次回公司總部的機會。在員工分散化的情況下，如何提高培訓效果成為了一個急需解決的問題。在總結歷年經驗的基礎上，工程分公司對培訓進行了新的嘗試，同時也取得了一定的成效，希望透過本文的介紹對大家有所啟發和幫助。
一、集中培訓轉變為三層培訓
往年的培訓都是由分公司收集培訓的要求，然後進行彙總分析，確定培訓內容，然後組織培訓教師和課件，確定培訓時間，召集大家回杭州學習。
隨著工程服務的本地化以及工程人員數量的不斷增加，這樣的培訓越來越不能滿足員工的需求。
在公司的總體要求下，工程公司推行了三層培訓模式，也即分為技術公司、工程分公司、部門三層，而且在比重上更加註重部門這一層的培訓。
二、組織模式的改變
為了加強技術培訓，提高各個區域部門員工的技術水平，2005年度設立了技術主管崗位。這個崗位的實行矩陣式管理，一方面接受區域部門經理的領導，另一方面接受技術部的領導。
三、角色的變化
3.1理論
培訓給人的基本印象是某個人或某個團體對某一方面的知識不知，請專門的培訓老師或者提供相應的教材給這個人或者這個團體進行學習，基本採用的是“教”和“學”的模式，而且“教”的人是老師，“學”的人是學生。類似學校的培訓模式。
那從培訓效果上又是如何呢？曾經有人做過一次統計分析，如表1所示：
表1 學習效果
方法吸收/記住
讀 10％
聽 20％
讀＋聽 30％
討論 50％
經歷 80％
教 90％
從中我們可以看出“教”和“經歷”是兩種最好的學習方法。在前面已經分析了“經歷”的主要弊端，而“教”的學習效果不僅比“經歷”要好，而且可以完全避免“經歷”的主要弊端。因此，工程分公司把“教”作為一種主要的培訓方法。也就是說現在提倡的培訓是“教”的人是需要接受培訓的員工，而“學”的人可以是部門經理或者員工。
3.2實施
首先，工程公司組織編寫了工程人員的應知應會手冊。該手冊根據各種知識點來進行排布，類似於考試大綱，在這個大綱裡囊括了一個合格的工程人員需要掌握以及容易出現問題的知識點。
接著，由部門經理和該部門的技術主管共同對照應知應會手冊分析部門員工的技術水平，分析其不足，針對不足和員工共同制定培訓計劃。
然後，部門經理幫助員工收集資料，確定培訓目標以及要求。
最後，安排該員工給部門內其他員工進行培訓。
四、建立知識學習環
如何制定員工的培訓內容，如何學習前人的經驗，如何保證已經發生過的問題不再重複出現？這些問題都可以透過建立知識庫來解決。那又如何來建立知識庫呢？
4.1分類建立知識庫
在工程公司內部有各種崗位，而每個崗位所需要的技能要求並不相同，因此根據不同崗位要求分類建立知識庫是必不可少的。
結合實際情況，工程公司目前建立了工程技術崗位、專案管理崗位等的知識庫。
4.2定期學習知識
建立知識庫並不是目的，如何把知識庫內的知識傳遞到員工個人呢？
首先，由工程技術部對知識庫進行整理，形成易於查詢的格式。對於每月新納入的知識點，製作膜片分發到所有工程人員。
接著，由部門技術主管組織員工進行交流和培訓。
4.3總結實踐
工程技術人員在實踐過程中，應用知識庫中的內容。

圖1學習環
可以用圖1表示建立學習環的三個主要步驟。透過這三個步驟的不斷迴圈，最終促進工程人員的能力不斷得到提升。
五、結論
經過一年的執行，上述所採取的措施針對分散化員工的培訓主要取得了以下一些成果：
1、使培訓的組織工作更具可操作性；
2、提高了培訓的有效性；
3、員工更加積極的參與到培訓工作，形成了“人人為我，我為人人”的局面；
4、形成了各崗位的知識庫。
當然，在整個過程中還存在著很多可以改進的地方，也可以取得更大的成果，所有這些都激勵著我們在今後的工作中不斷完善。
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提高分散化員工培訓效果的初探（轉）

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