專案成本管理（轉）

專案成本管理（project cost management）也有譯成費用管理的，對於專案管理來說也未嘗不可，但在會計學裡成本和費用是有嚴格區別的。成本是指為要製造產品，你必須投入或放棄的資源。著名經濟學家張五常則稱其為代價。對於專案來說，為了完成專案所有的花費都是成本，也就是取得專案成功的代價。
　　專案成本管理是指那些為保證專案在批准的預算內完成所必須的諸過程，主要包括四部分：1.專案資源計劃編制，2.成本估算，3.成本預算，4.成本控制。我們按次序簡化這些過程：


一、資源計劃編制
　　資源計劃一定要在WBS的基礎上去做，這樣保證不會漏項。除檢視歷史資料和範圍說明書之外，還要考慮到組織招聘人員、租用裝置等方面的規定。資源需要多少當然與活動持續時間有關，所以各活動的持續時間是重要資料，最後要有一個備用資源說明。在這些條件基礎上可以制訂資源計劃。
　　制訂資源計劃的工具和技術有三：其一是專家判斷，包括專案的專家諮詢機構的專家行業組織及協會專家，其次是替代方案的識別，第三是利用專案管理軟體。資源計劃編制的輸出結果是一份對資源要求的說明書。它結合工作分解結構（WBS）說明最低層次上每項工作需要資源的種類和數量，高層次的資源要求可以根據較低一級的資源計算出來。


二、成本估算
　　根據資源種類、數量和價格即可做出成本估算，所以資源單價是非常重要的資料。單價資料的獲取和確定要涉及歷史資料，包括專案檔案和專案班子知識，更重要的是市場上的資訊。特別要提出的是這一階段工作會涉及到會計科目表。它是一個財務資料的編碼結構，專案的一切費用必須記入正確的科目中去。在編制估算時，還需要有風險資料，要了解每項估算的風險程度，以上都是估算的輸入。
　　成本或費用估算的工具技術有三項：1.類比估算，又稱自上而下估算，利用類似專案成本進行類比，這種方法簡便易行，尤其是個人或集體具有必要的專門知識更為可靠，但是精確度較差，因為類比是假設一切條件都一樣的。2.建立引數模型，例如建築業中每平方米需多少資金，也有複雜的如軟體開發用單獨的13個調整因子，每個因子又會有5~7個點。建立一個好的引數模型要有準確的歷史資料，其中的引數要容易量化，而且模型要有足夠多的容量，就是說對於大的專案和小的專案皆能適用。3.自下而上估算，又稱草根法，就是從最低層次、最細緻的工作彙集計算而得到總的估算。這種方法成本較高，但精確度亦較高。估算可以隨專案進展不斷細化，例如分成量級估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算五種型別。輸出這些估算時還應附有詳細說明，說明工作方法和資料來源、變化範圍等，還要輸出成本管理計劃，來說明如何管理費用的變差，對大小不同問題應有相應不同的措施。


三、成本預算
　　預算是為了確定專案實施情況的測量基準而把估算分配到各項活動與工作細目上去對比估算過程可知估算在WBS基礎上做出，而預算要進一步與時間管理結合要落實到活動上。所以成本預算的輸入有三：費用估算、WBS、專案進度計劃。成本預算的工具與技術用於專案估算，容易理解和掌握。成本預算的輸出或成本預算的工作成果就是成本的基準。所謂成本基準是指按時間段分配的預算，可以用來測量和監督專案的執行情況。一般的專案成本基準或成本基線都呈S型曲線。
　　到現在為止，成本管理的內容都很容易理解，當然實際做起來問題很多，正所謂知易行難。但畢竟成本預算屬於計劃階段的紙上作業，真正難做的是執行和控制。


四、成本控制
　　成本控制所需輸入包括：成本基準、進展報告、變更請求和成本管理計劃。
成本控制的工具和技術包括成本變更控制系統，執行情況測量，實現值管理，補充計劃編制以及電算化工具。
　　成本控制是專案管理中的一個重點，所有的人都在關心專案成本。一個美國專案管理教授曾幽默地說：“世界上的人都戴著放大鏡在看錢，尤其是美國人。”不計其數的專案由於資金問題遭到挫折或夭折，迫使人們不敢有絲毫大意。值得大書特書的是專案成本管理的EVM技術，即實現值管理技術使得成本管理效率大大提高，在美國有的人甚至說這是成本控制的巨大進步，以至於可以和愛因斯坦的相對論媲美。我曾懷著極大的興趣和熱情給中科院研究生院的專案管理研究生班介紹EVM，學生們反應並不如想象那樣強烈，有的甚至說對專案做EVM本是順理成章之事，高度評價EVM是不是故弄玄虛，小題大做？實際上是這些學生沒有成本管理經驗，不知道沒有EVM時成本管理的水平。正是沒有高山顯不出平地，無從比較何談鑑別？愛因斯坦曾說過：“關於相對論公式的推導，任何一箇中等程度的大學本科學生都可以做到！”但這絲毫無損相對論的偉大意義！所以不能以我們能夠理解為由低估一項新事物的意義。

　　讓我們回顧一下專案成本管理的基本情況。以筆者曾負責的一項為期三年的國家攻關專案為例，立項批准後立即下達資金指標撥款總額的50%，一年後再撥50%，一步到位。三年期間之內無任何檢查和審計，只要不超過總預算值，不會有人過問，只是專案完成後進行決算。當然也有不少是執行過程中申請追加預算的。通常叫做釣魚工程，就是先申請小額資金立項，然後不斷追加投資，老鼠拉木鍬——大頭在後。這一招是很厲害的，也總能奏效。因為國家投資的專案，上級不追加投資如果專案停止一切損失也是國家的，對於實施組織並無大礙。再以國內某新型建材企業，70年代籌建，國家投資兩個億進口先進生產線，三年投產。有關部門對這樣大專案採取控制投資進度辦法管理，即檢查投資額度，下面通常叫花錢進度，就是時間過半了，錢是否花過半了？看起來粗糙得可笑，但這是實際情況。如果報告上表明花錢進度落後，就要受到批評，這樣下去當然會出現許多漏洞，比如該企業驗收時發現生產線搞好了，卻缺了一棟研究所實驗樓，資金已經用光了。無論如何後來還是蓋了一個研究所了事。著名的國家級水電專案魯布革水電站就更有代表性了。人們總結說：專案馬拉松，投資無底洞，走進大工地，腳踩人民幣！從70年代中期開工到了八十年代中，還是不知何時能完工，也說不清到底還需要多少投資！
　　已開發國家的成本管理當然要細微得多，他們對進度也跟蹤得很緊，專案要完期報告、成本計劃的進度情況BCWS和完成工作的實際成本ACWP。這兩項按照美國PMI的叫法分別稱為PV和AC，即在一定日期時刻的計劃值和實際成本。比較兩個值的大小可以知道成本計劃執行情況。AC>PV意味著成本超支，PV大於AC表示此刻成本低於預算標準。這樣似乎可以得到滿意的成本執行資訊，只要他們頻頻報出兩項資料，就可以很好地進行專案成本控制了。其實不然！不用去研究那些成本管理失敗的案例，我們只要深入思考一下這兩個概念就可以發現其中的謬誤是多麼嚴重。PV或BCWS是某一時刻成本預算的累計值，其含義是到這時刻要做完的工作成本之值（注意這個成本是和進度是聯絡在一起的）。而AC是該時刻實際的費用累計值，即實際花費了多少。至於花的錢花到何處，或花錢幹了什麼事，這裡未提供任何資訊！至此我們不禁大吃一驚，這和我們的“花錢進度”不是如出一轍嗎？確實，二者本質是一樣的。如此說來我們和已開發國家的成本管理在這一層面上是處於同一檔次的。
　　PMI的教授、工程師們和專案管理者們使用並倡導的EVM很好地解決了這個矛盾，使專案成本管理發生了質的飛躍。讓我們先介紹一些基本的概念用語：
　　BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled，計劃工作預算成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用PV(Planned Value)來代替BCWS。
　　BCWP: Budgeted Cost for Work Performed，已完成工作預算成本；在 PMI的PMBOK2000年版本中推薦用EV(Earned Value)來代替BCWP。
　　ACWP: Actual Cost for Work Performed，已完成工作的實際成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用AC來代替ACWP。
　　PV（計劃成本），EV（實現值）和AC（實際成本）是實現值分析(EVA)的三個基本概念：
　　BAC（Budget at completion），完工預算；
　　EAC（Estimate at completion），完工概算，完工估算；
　　ETC（Estimate to completion），到完工時尚需成本估算。
　　EVM（實現值管理）的核心思想是引入EV(BCWP)的概念，就是明確已完成工作的計劃成本是多少。沒有這個概念之前，我們把PV和AC相聯絡在一個時間軸上來比較，從本質上講，談不上成本控制，因為這裡實際成本是在和時間軸上同一點對應的預算成本比較，缺少工作內容，就是說這些錢是否花到計劃的工作上去和花到哪些工作上去了，沒有交待。上述分析指出這是個“花錢進度”，有了EV之後，我們可以把AC和EV比較，這兩個數值有一個共同的基礎就是已完成的工作，不同之處是EV是計劃值，AC是實際值，這就可看出成本是超支了，還是節約了。用CV表示偏差，CV=EV-AC。AC小於EV，成本低於計劃值，偏差為正。若AC大於EV，偏差為負，成本超支，要採取措施。還可以用一個相對值來表達成本執行情況：成本績效指數CPI=EV/AC。CPI大於1.0，成本管理效果好；CPI小於1.0，成本管理效果差。CPI的含義是實際花出1元完成的工作對應於計劃預算的價值是多少。有了EV，我們可以使其PV比較，即比較BCWP和BCWS，已完成的成本和計劃的成本有共同的時間點，但值卻不同。這體現了工作進度情況。用SV表示進度偏差，SV=EV-PV，EV大於PV則進度超前，EV小於PV則進度落後。用SPI表示進度績效指數，SPI=EV/PV。SPI大於1.0則進度超前，小於1.0則進度落後。讓我們總結一下幾個關鍵公式：CV=EV-AC，CPI=EV/AC，SV=EV-PV，SPI=EV/PV。
　　EVM（實現值管理）有時也稱EVA，即實現值分析，是專案成本控制極重要的工具，也是PMP考試的重點內容。
　　成本控制其他工具中值得注意的是成本變更控制系統要與整體變更控制系統結合在一起，避免脫節現象發生。任何一個計劃都不可能十全十美，都需要根據變化的環境條件和自我狀態進行調整，這就要有補充計劃編制工作。電算化工具的使用可以使這一切都變得快捷而準確。例如會計學和財務原理中許多公式計算都可籍助電腦軟體來完成，需要指出這些軟體編寫人員可能是程式設計高手，但不一定是財會專家、會計專家，所以軟體水平受限於他們的會計、財務方面的知識水平和實際經驗，要小心他們的前提假設和應用範圍，否則會得到錯誤結果。所以摩菲定律中有一條說：一臺計算機一分鐘可以頂二十個人一小時的工作量，但計算機一秒鐘的錯誤可能需要他們一年來糾正。
　　費用控制的輸出即工作結果包括：1.修改後的成本估算，2.預算更新，這意味著改變成本基準，很可能會牽動專案範圍的改變，3.糾正行動，根據所取得經驗採取必要措施使未來的成本控制在預算之內。4.完工預算，根據實施情況對專案總成本，重新預測最可能的總成本EAC(Estimate at completion)。通常有三種計算方法：（1）EAC=AC+(BAC-EV)，（2） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，（3）EAC=AC+ETC。5.專案結尾，即制訂結束或取消專案的過程和程式。6.吸取的教訓，包括造成差異原因，選擇糾正行動的理由及效果，其他形式的教訓也應形成檔案記錄在案，作為歷史資料庫資料的組成部分。真正做到前事不忘，後事之師。
　　對於PMP考試而言，成本管理恐怕是最難的部分，因為它涵蓋的範圍很廣，涉及到金融、會計方面的概念。這裡給出幾個例子：
　　現值（Present Value），未來的錢在一定利率情況下摺合現在的價值， PV=FV/(1+r)t，其中FV是未來價值，r是利潤率，又稱折現率，t是年限或期間。
　　效益成本比率（BCR），BCR=效益/成本，其值為1.0，不賺不賠，大於1.0有盈利，小於1.0財務虧損。
　　回收期：指累計收益等於累計成本的期間長度。
　　內部盈利率（IRR）：它是對專案盈利程度的一種量度，它的值剛好可把未來收益的現值摺合等於成本的現值。IRR值越高，表明專案盈利能力越強，是選擇專案的重要指標。
　　機會成本：為了作出一個選擇而放棄的另一種選擇可能帶來的利益。
　　專案成本管理中一個新的概念叫生命週期成本（LCC）。我們以上討論的內容都未越出專案獲得成本範圍，即專案的設計、生產、安裝、測試等階段的成本，在獲得成本之外還有操作和維護所需要的成本，叫運作成本。最後專案產品壽命結束處置時的費用叫處置成本。
　　獲得成本、運作成本和處置成本三項總和稱作生命週期成本，也叫所有權總成本。
　　PMI提倡專案組要儘量採取措施減少LCC。這也是系統論的觀點之一，要兼顧全域性，才是真正做好了成本管理。比如研製導彈的專案，A專案組提出三個月時間20萬美元完成，而B專案組的方案要五個月30萬美元，從獲得成本上考慮當然取A，但是A組要求對導彈的儲存、運輸使用條件都非常嚴格，如溫度、溼度、飄塵含量，都要求有嚴格範圍，否則影響作戰能力，因而要採取許多配套設施才行。而B組則對儲存、運輸使用條件要求很寬鬆，容易做到。從最終總的成本LCC考慮，當然還是B優於A。這種類似情況以後在整合管理中能遇到許多。
　　由此可以看出，成本管理並非把成本降得越低越好，甚至不是管理到不超預算就是最好。我們常開玩笑說，2002年在韓國和日本舉辦的世界盃上，法國隊的成本節約最多，可是全世界的球迷都知道他們第一輪下來就灰頭土臉捲鋪蓋回家了。專案成本是重要指標，但不是唯一的指標，特別從事成本管理的人更要注意這一點。[@more@]