外包那些具有清晰業務規則並被良好定義的流程，CIO 們將看到令人欣喜的結果。貝涅特·蓋尼斯發現定義清晰的小規模外包非常有效，然後將外包擴充套件到全公司的資料倉儲管理

肯·耶維斯：同樣的硬
件、同樣的資料，但外包商的效率更高，因為他們比我們理了解如何執行主機系統或許你已聽說過關於外包的種種成敗得失，併為外包失敗的比例之大而感到驚訝，但現在讓我們看看三位CIO的經歷：

5年前，能源巨頭Cinergy公司的一個業務部門把資料庫管理外包了，但並沒有考慮將它與其他相關業務建立擴充套件聯絡。當公司的IT系統進行集中式管理2年後，CIO 貝涅特·蓋尼斯(Bennett Gaines)要求外包商提供全公司的資料庫管理服務，於是外包商幫助他實現了從資料中心到企業資料倉儲的技術跨越。

4年前，信用聯盟的軟體開發商Summit資訊系統公司外包了其位於佛羅里達州中部的資料中心的災難恢復業務。就在2004年，佛羅里達州不幸遭遇了歷史上最狂暴的颶風季節，“外包商可以在任何狀況下，確保我們的系統運轉正常。”Summit資料運轉中心的副主管史蒂夫·斯坦巴哈(Steve Steinbach)說。

3年前，擁有82億美元資產的汽車控股公司JM Family的主機執行已經趨於穩定，於是它將所有的主機硬體、軟體和執行都外包出去。外包商接手後立即最佳化操作，讓備受爭議的月度財務報表在早晨第一個出現在業務主管們的辦公桌上，而不必像過去那樣延遲到下午。高階副總裁兼CIO肯·耶維斯(Ken Yerves)說：“同樣的硬體、同樣的資料，但外包商的效率更高，因為他們比我們更瞭解如何執行主機系統。”

事實究竟怎樣？CIO們果真會對他們的外包合同感到滿意，甚至讚歎他們的外包商嗎？看起來好像很奇怪，但的確，許多外包專案十分成功。

Cinergy、Summit和JM Family三家公司透過外包那些有著清晰業務規則並被良好定義的流程取得了成功。美國麻省理工學院資訊系統研究中心（CISR）的首席科學家珍妮·羅斯(Jeanne W.Ross)稱這種外包協議為“交易關係（transaction relationships）”。CIO將專案外包的理由很充足：取得專業技術使用權，尋求可靠的IT服務支援來處理各類需求，或是讓內部員工從事更有價值的工作。

最近CISR和美國CIO雜誌的調查發現，在84家公司的90項外包專案中，CIO對於“交易關係”越來越滿意，90％的IT主管認為他們的外包很成功。

外包什麼

選擇將什麼樣的工作外包以及選擇哪一類外包商，是準備外包的CIO需要面對的第一項決定。羅斯認為，關鍵是交給外包商的工作必須是明確定義的、可剝離的或經過慎重考慮的非核心業務，像桌面服務、業務連線和主機處理等。

但這類業務是因公司而異的。JM Family每年都會對公司的技術加以分類，並區分IT花費的優先順序，從而決定什麼應該由公司自己完成，什麼應該外包出去。每年8月，CIO耶維斯會將所有的技術分為4類：新興技術、主流技術、成熟技術和過時技術。IT部門應當重點關注新興技術和主流技術的預算、培訓和人員結構；成熟技術在應用上無法擴充又必須保持正常運轉，所以考慮外包出去；過時技術則任其自然淘汰。2002年8月，經過流程改造，耶維斯帶領團隊第一次對主機系統加以分類，放棄了3個業務流程當中的1個。2003年選定IBM作為其外包商。

對於JM Family來說，選擇外包商並不是最棘手的工作。耶維斯從同行和分析師那裡聽到了許多關於外包合同爭議的可怕故事。而CISR和CIO雜誌的研究顯示，合同談判的拖延會破壞外包協議。所以他努力尋求化解衝突的辦法：他召集雙方的主管和律師，把他們隔離在當地的一家旅館裡，“我給了他們72小時，並告訴他們如果到那時仍不能達成協議，就放棄合作。” 耶維斯說，“這一招果然奏效了。”

一個理想的“交易關係”在合同談判時應當坦率直接；準備外包的服務可以被剝離；公司和外包商對於合同有共同的目標——快速、簡單而且價格合理。如果客戶明確需求，交易關係外包將很容易取得成功。

學會放手

提到“交易關係”，CIO越是放手管理，效果往往越好。CISR和CIO雜誌的研究發現，客戶干涉承包商的執行過程往往會增加成本，並破壞雙方的收益。但對CIO來說，放手日常管理並不容易。

Summit 的斯坦巴哈主要負責管理佛羅里達州資料中心，這個中心對125家公司的300個客戶負責，掌管著120萬個銀行賬戶，每天要處理100萬筆交易。如果資料中心出現問題，管理者的日子就會很難過。2001年，為確保這些資料在颶風或洪水來臨時能夠繼續運轉，斯坦巴哈決定將災難恢復服務外包出去。他對於選擇HP來承擔這一工作感到很有信心，但卻“最擔心管理失控”。

所以，在2002年夏天（一個平靜的大西洋颶風季節）系統準備向HP切換時，斯坦巴哈為確保安全增加了測試。在此期間，HP提出進一步梳理備份和災難恢復流程的建議，並且每次測試的結果都令人滿意，這逐漸增強了斯坦巴哈信心。

但2004年“夏季颶風”降臨南部時才迎來了真正的挑戰。這一年斯坦巴哈三次宣佈資料中心進入緊急狀態，但那時他已經放心地交給HP去處理。雖然颶風著陸時資料中心被迫關閉，然而HP卻隨時提供監測並保持待命，甚至同意儲存整個颶風季節的系統備份，並免費提供給Summit。

現在斯坦巴哈專注於梳理Summit這端的流程，例如決定是否需要HP緊急待命，而不是等待或期望颶風改道。他現在很少花時間在處理與HP的關係上，而HP的主動性也逐漸加強——當2005年夏季颶風再次出現時，HP反而給他打電話提醒。

但是，當“交易關係”可以放手交給外包商進行日常管理時，有必要回顧一下雙方的關係，看看有什麼值得改進的地方。例如，斯坦巴哈與HP就在備份站點上增加裝置或者選擇改進方法等問題進行協商時，先後4次變更合同。“我們之間的關係已經非常穩固。”他說，“這是我沒有預料到的。”

改進的建議有時也會來自於外包商。當然，外包商有自己的動機，比如為了節約成本或是增進與客戶交流。但是出於“交易關係”的自然性，他們也會主動為客戶提供更好的解決方案。

最佳化流程

看到如此的成功率和收益，你可能會奇怪為什麼不能將所有可以剝離的業務外包出去。這裡需要注意的是，一味強調“交易關係”會讓一個公司的IT架構缺乏創新。根據CISR的研究發現，短期內“交易關係”能夠幫助一個公司理清所有孤立的流程，但是長期來看，這樣的關係會加劇一個公司的應用筒倉效應（application silos）。也就是說，如果公司不事先理清所有內部流程，外包只會讓你的內部架構變得越來越混亂。

Cinergy公司就曾犯過這樣的錯誤。2002年在CIO蓋尼斯到任之前，該公司與DBA建立了“交易關係”，將其商業能源部門的資料庫管理外包給DBA。當時，Cinergy的IT系統分而治之，四個業務部門各有自己的流程。儘管DBA努力服務，但蓋尼斯說：“這只不過為該業務部門提供了特殊的需求，但卻無法升級。”

直到蓋尼斯接手負責這個47億美元公司的集中式IT系統管理，他上任的第一件事就是結合未來的需求來評估公司的IT服務交付模式。“我們有機會融入更多的新技術，但這需要整合公司的資料倉儲。”但蓋尼斯清楚自己沒有足夠的能力完成這一工作。

蓋尼斯開始尋找外包商，他非常認同DBA在這方面的經驗。“他們要處理的資料庫非常複雜，但他們已經為我們管理著一個相當可靠的資料庫。”所以，他選擇了DBA。透過重新檢驗與DBA的外包關係以及擴充套件它作為公司架構戰略的一部分。DBA還直接為Cinergy的其他外包商提供了有價值的工作，並且為Cinergy的應用軟體開發和維護提供了強大而可靠的資料庫。

令蓋尼斯印象最深刻的是，DBA能夠迅速地幫Cinergy從舊的資料庫模型轉移到企業資料倉儲中去。“我們無法做到。” 蓋尼斯說，“但DBA具備這種能力，因為這是它的工作。儘管並不是深奧的科學，但對於我們而言卻是如此的重要。我們的客戶恰恰需要依賴資料倉儲建立新的應用軟體——能找到DBA這樣的夥伴真的很重要。”

“有了外包，很多CIO變得輕鬆了。”羅斯說，“但是外包的專案越多，風險也會越大。”所以，必須謹慎，不要輕易“冒險”。(ccw)
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三個CIO外包成功經驗談（轉）

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