資訊化專案監理：請來當“第三者”（轉）
【導讀】肖林先後接觸了幾個專門做IT監理的公司，感覺這個行業水平良莠不齊，他暗自提醒自己:“一定要睜大眼睛，挑個負責任、有能力的‘第三者’!”
案例背景
2005年5月，北京某著名酒店的雅間。滿屋子的人正在一起唱“祝你生日快樂”，“壽星”肖林被大家圍在中間，滿面春風、笑意盈盈。
這天是肖林35歲生日，也是他升職的大喜之日。肖林在世紀集團的資訊中心已經工作三年了，一直勤勤懇懇，工作成績可圈可點。這次被提拔為資訊中心的主任是大家意料之中的事。儘管如此，“雙喜臨門”還是讓肖林樂得合不攏嘴……
突如其來的挑戰
肖林的好心情僅僅保持了一天。第二天，他一上班就被老總召見。“我們們公司的資訊化一直搞得不錯，這和資訊中心的努力工作是分不開的……”老總上來先是一通表揚，這讓肖林“丈二和尚摸不著頭腦”。老總接著往下說:“但是那些老對頭們進步更快!好多都用上了ERP、CRM。我問了問，效果都還不錯。我們們也不能落後啊!”肖林這才明白了老總的意思。
集團要上大型資訊化專案，肖林興奮又忐忑——興奮的是，資訊中心終於要幹“大事”了，忐忑則是因為肖林心裡沒底。在同行裡，世紀集團是名副其實的老資歷，成立最早、盤子最大、腰板最硬，雖然近幾年受到晚輩後生的衝擊，業績有所下降，但“老大”的地位並沒動搖。不過，世紀集團的資訊化工作一直搞得不好，資訊中心就像“勤雜工”一樣，每天的工作無非是修電腦、裝軟體。零零碎碎的事情幹了一籮筐，根本談不上什麼“資訊化規劃”。
上ERP、CRM應該算是好事，只是資訊中心的人能勝任嗎?這就像讓一群沒拉過槍栓的人上陣打仗一樣，能行嗎?肖林越想越覺得不妥，興奮的感覺在一點點減退，心裡只剩下忐忑。
備戰細緻入微
沒過幾天，老總做了明確指示:世紀集團ERP專案由肖林負責。肖林儘管心裡直打鼓，但他還是暗暗給自己下了命令:“無論如何，一定要成功。”
肖林是個謹慎的人，他申請要用幾個月的時間來搞調研，老總同意了。從那天開始，肖林就撒開網蒐羅與企業資訊化有關的資料、案例。幾個與此相關的BBS也成了他經常去的地方。不僅如此，他還走訪了很多已經上了ERP的企業(包括世紀集團的幾個競爭對手)，結果卻是越來越心慌:ERP的成功率太低，專案延期、費用超標、漏洞百出甚至成為“半截專案”，這些現象比比皆是;有些軟體開發商在簽定合同之後，實施時百般搪塞，以至於專案完全變形;被老總豎為榜樣的幾個同行也各有各的問題，難以稱得上成功。
肖林不由得感慨:“我縱有三頭六臂、火眼金睛，估計也很難把專案中的所有細節都顧及到。而一旦漏掉，肯定就給了軟體商偷奸耍滑的機會。專案最後還不知道會變成什麼樣子。”思來想去，肖林覺得只有兩條路，自己的把握還大一些:一是外包;一是請專業的IT監理公司為自己保駕護航。
買保險
肖林向老總彙報了自己的“成果”，老總立刻把第一條路堵死了，原因很簡單:老總有兩個當老闆的朋友，他們的公司在進行資訊化時，都選擇了外包，因為種種原因，效果都不理想。對於肖林指出的第二條路，老闆也很懷疑:“我只聽說過，電子政務有用IT監理的，企業資訊化有這個必要嗎?”肖林把自己的擔心講了一遍，然後勸老總:“既然您已經下決心，要花幾百萬上ERP，為什麼不給我們們的ERP專案買份保險呢?多花點錢，落個心裡塌實。”老總想了想，將信將疑地點了點頭。
肖林回去開始琢磨IT監理的事。是把專案分階段，進行“里程碑式”監理，還是全程式監理?肖林認為公司底子薄，最好能全程式監理，但這樣費用又太高了，老總不一定能同意。如果必須選擇“里程碑式”監理，那麼對於世紀來說，哪個階段最需要監理呢?是規劃、實施還是評測?這些問題，肖林根本找不到可以諮詢的人——周圍實施過IT監理的企業實在是太少了!
如何對待“第三者”?
肖林先後接觸了幾個專門做IT監理的公司，感覺這個行業水平良莠不齊，他暗自提醒自己:“一定要睜大眼睛，挑個負責任、有能力的‘第三者’!”
最近，肖林已經習慣了把IT監理公司簡稱為“第三者”——夾在使用者方和軟體商之間的“丙方”。對於找到一個合格的“第三者”，肖林還是有信心的。但是，在以後的相處中，能否達到初衷、合作愉快，他就有點吃不準了。幾個IT監理公司都說，他們是獨立的第三方，雖然拿的是使用者方的錢，但如果使用者提出不合理的要求，他們會“胳膊肘往外拐”。這一點，恐怕老總很難接受。如何協調這種矛盾?世紀集團ERP專案組應該如何對待與IT監理公司的關係?
自從老總點頭同意請IT監理之後，肖林肩上的擔子更重了。他一遍遍地發誓:“只許成功，不能失敗!”IT監理被肖林當作手中最重要的法寶。但是，這份保險買得到底值不值呢?
對資訊化監理說“不”
文/江蘇威特集團有限公司 滕海蘭
對於監理，我們通常是把它作為在供方和需方之間的第三方，他們擁有專業知識，按照行業通則是為甲方把關和服務的。在一些基礎工程建設、建築行業產業鏈裡面，監理是很成熟的一環，甚至是政府強制的一環，在資訊化領域中又如何呢?
世紀集團的情況很普遍:工作有一定基礎，也有一定資源，迫切期望企業透過比較全面的資訊化來提升競爭力。同時由於資訊化專案有一定的技術含量和強烈的系統特性，只依靠自己的力量是難以完成的，尋求外援是當然之選，資訊中心主任肖林提出兩條“可靠”的路子，一是外包，一是請專業的IT監理公司為自己保駕護航。這還是比較務實的，對企業領導來說，對第一條的否決是有當前的時代階段的侷限，但也是很現實的，這裡面存在領導人心理安全感的問題。
今天我們討論如何幫世紀集團做監理的決策，根據以往的經驗，我對這樣的企業引入監理機制持保留態度，先說說理由。
標準缺失是資訊化監理的致命傷
肖林勸老總:“既然您已經下決心，要花幾百萬上ERP，為什麼不給我們們的ERP專案買份保險呢?多花點錢，落個心裡塌實。”從這個角度考慮，推薦用監理的方式來規避專案的風險，確實有道理。
但我們非常清楚大型的ERP專案本質上是管理專案，而不是技術工程專案，它面臨複雜需求界定問題、系統遷移問題、系統自成長問題以及大量的內部溝通和外部溝通工作，對於遊離於科學與藝術之間的企業管理工作來說，現在還很難形成一套標準提供給監理來檢驗專案雙方的工作，尤其在我們當前企業界處於劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼漲的時候，把企業的管理資訊化工作做出標準化的東西來，是異常困難的。
前兩年有個機構牽頭做了《ERP標準》的草案，引起了很大的爭議，應該說如果有一個企業和軟體公司都認可的標準，引進監理機制還是有一定現實意義的，事實上，我認為那個標準是永遠不可能出臺的，它不能規定到企業運營中的細節，而恰恰是許多細節才代表了企業的資源與市場的匹配水平，構成了企業的競爭力的重要部分。那些“共性”的東西在企業中實現對他們的控制並不是特別困難的事情，而且一般的軟體都能滿足，恰恰是10～30%“個性”的東西才是資訊化工作的重點，但是它卻不是標準能體現的，也是廣大諮詢公司有飯吃的地方。管理資訊化專案監理難的地方是標準不好建立，是技術路線?是業務流程?是二次開發?是專案效果的考核?還是其他什麼?
這顯然不是一般的監理公司所能操作的。監理失去了公共的標準，在專案中的實際作用只能是做聯絡員以及“和稀泥”。話又說回來，資訊化專案中硬體與網路的專案可能還有監理的工作空間，這些工作都有非常豐富的標準可以參照，結果也很直觀，容易表達。
上面的意思是說，在資訊化專案中，大部分情況下企業引進監理機制是不合適的，具體到世紀集團來說更不合適。除了上面分析的原因外，目前的監理資源稀缺也是很嚴重的問題，且不說在企業與軟體公司、監理公司資訊不對稱情況下，可能存在的道德風險，單是長期依賴他人，不停的向外求援和輸出服務費就很讓企業頭疼了。
牢牢把握主動權
所以我認為對於世紀集團，除了軟體公司之外，最需要的是諮詢顧問，而不是監理。
現在的情況下，世紀集團必須在考慮先要企業資訊化的主動權牢牢把握在自己手裡，在這個前提下，再考慮與軟體公司、諮詢公司甚至是監理公司的合作問題，離開這個前提考慮專案是很危險的。
務實的選擇是世紀集團需要進一步瞭解自己的目標和需求，把ERP分為幾個階段來進行。配合資訊化基礎設施的建設來確保自己的主動權，對整個專案能有絕對的控制，在這個前提下再配置資源。
如果一定要引進監理，那隻能是把諮詢公司的一部分功能分出來外包給它。最後說個我身邊的一個監理參與的專案的情況，那是我的一個朋友在的公司，監理在專案方案起草階段派了5、6個人蹲在企業裡面1個多月，企業基本上是委託他們與軟體公司談，專案實施的時候，監理公司派了1人負責聯絡，結果是企業的人聽不明白監理公司和軟體公司的人說什麼，也不很清楚做了什麼。結果專案拖了兩年多還沒有結束，監理公司的人早就撤了。
自己的事情，還得自己辦。
建議“三人同行”
文/北京萬博智業資訊科技有限公司 副總經理 齊愛新
本案例在企業的資訊化工程建設中是非常典型的。正如世紀集團的老闆、資訊主管一樣，幾乎所有企業都在問同樣的問題:企業需要選擇IT監理嗎?企業應該選擇什麼模式的監理?應當在什麼專案階段選擇什麼樣的監理模式?企業應該如何對待和IT監理公司的關係，以便達到好的監理效果?是不是有了IT監理，企業資訊化專案就一定能成功?還要採取哪些措施減少風險?
選擇IT監理的必要性
我本人在IT行業工作了15年，曾經充當過甲方和乙方，目前充當丙方。回顧資訊化工程的發展歷史，特別是對於那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業而言，在資訊化建設的道路上，經歷過三個階段:從最早的“孤家寡人”，發展到“二人世界”，再到“三人同行”。
一些企業在早期的資訊化建設中，常常採用自主研發的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業資訊化系統建設的風險，許多企業開始尋找IT整合商和開發商，逐漸採用合作開發或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現。由於承建方自身的素質良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤的最大化，造成“承諾”無法兌現。IT監理的引入，正是為了解決上述問題。
三方的共同目標就是:專案的成功。為了保證專案的成功，業主方委託監理方對承建方進行監督和管理，促使承建方兌現對業主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術成熟的標誌;則三人同行，則是IT管理成熟的標誌。
選擇什麼模式的監理
IT監理可分為:里程碑式監理、全過程監理和旁站式監理等多種模式。選擇什麼模式的監理，要根據專案的特點、專案階段的需求而定。例如:如果是網路綜合佈線工程，由於存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監理公司進行旁站式監理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標準《GB/T 19668.1-2005 資訊化工程監理規範 第1部分:總則》正式頒佈(以下簡稱監理國標)。依據IT監理國標，監理工作可分為:工程招標、工程設計、工程實施和工程驗收四個階段，宜採用全過程監理。
對於ERP、CRM等以應用軟體整合、開發和實施為主的專案而言，一般不需要旁站式監理，而需要里程碑和全過程相結合的監理模式。如果業主方請招標公司負責具體的招投標工作，則IT監理公司在招標階段就可以採用里程碑式的監理。總之，筆者認為凡是非主體、非關鍵的專案內容和專案階段，均可酌情采用里程碑式的監理;但是對於那些決定專案成敗的核心內容和重點階段，宜採用全過程的監理。
監理公司不是“狗腿子”
有人說，監理公司就是業主方的“狗腿子”。的確，業主方是監理合同的甲方，是出錢的;監理公司是監理合同的乙方，是幹活的。但是，這並不意味著業主方說什麼，監理公司就必須幹什麼。
首先，業主方應正確認識監理方在資訊化工程中的地位和作用。如果業主方不尊重監理工作的獨立性，那麼監理方也就無法做出客觀、科學、準確的判斷和處理，這就最終必然會影響專案的成功，從而影響業主方的利益。所以，監理公司應當充當業主方的“一雙慧眼”。業主方是借監理公司的“火眼金睛”，及時洞察專案建設中存在的問題(這當然既包括承建方的問題，也包括業主方的問題)，及時與專案各方進行溝通和協調，及時督促專案各方解決問題，及時檢查問題的整改情況。
其次，業主方應加強和監理方的溝通，充分發揮監理方的監督、管理職能。在專案建設的過程中，業主方和監理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應加強溝通和理解，宜達成共識。特別是企業的資訊中心領導，常常是資訊化工程的直接責任人。監理方的職責就是“受人之託終人之事”，就是分擔業主方責任的，就是保證專案的過程受控。許多專案經驗證明，只要雙方認識到一這點，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。
資訊中心的同志幾乎都是技術人員出身，更習慣站在技術的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協調技術實現和業務需求之間的矛盾，在這方面監理公司恰恰是資訊中心最好的幫手，資訊中心應充分用好監理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”;減少企業內部溝通的阻力，使得專案既能覆蓋業務需求又能避免不合理的需求，從而保證專案的進度和投資受控。
總之，選擇IT監理，可以提高資訊化工程的成功率，但是IT監理不是萬能保險。首先，選擇優秀的承建方是招標階段的主要目標，是保證專案成功的基本要素。其次，資訊化工程也常常被稱為一把手工程，業主方高層領導的重視也至關重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業的方方面面，需要調動大量的企業資源，業主方的專案組織架構合理與否，將對專案的建設造成直接的影響。最後，企業自身管理水平的提高、業務流程的最佳化也是至關重要的。資訊化工程建設的目的，不是為了簡單地模仿落後的生產工具下的運作模式，而是為企業提升經營和管理水平搭建的平臺。因此，全方位的技術諮詢和管理諮詢，也是降低IT專案風險的措施之一。
請監理公司就是花錢買批評
文/北京首鋼計量自動化系統工程公司總工程師 郭雨春
首先肯定地講，世紀集團準備在實施ERP過程中，資訊中心主任肖林力主請IT監理公司參加ERP建設，是明智之舉。但是，肖林應當清楚，不是請了監理公司ERP建設就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監理公司至關重要。
如何挑選合適的監理公司?
根據我自己的經驗，有以下五點:
1、IT監理公司必須要有行業實施經驗，作為甲方來講，都是企業，但化工企業和紡織企業的差異還是相當大的。特別是ERP實施，行業特點還是相當突出的。
2、 衡量一個監理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監理公司成員的實踐經驗。
3、監理費用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監理方合理的利潤空間。
4、肖林選擇的監理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。
另外，我認為監理過程最好是全程監理，這種勝算的把握性會更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監理，可以重點考慮在戰略規劃、企業流程重組、投資管理以及服務管理等方面實施管理。
花錢買批評
要正確領會監理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監理，是在IT實施進行中的獨立的第三方機構，請IT監理的目的是保證和支援IT工程的成功，簡要地講，請監理公司就是花錢買批評，作為甲方，一定要明白，花錢買批評比花錢買教訓值得多得多。
肖林所領導的資訊中心是ERP建設的參與方，也是被監理物件，那麼監理公司指導被監理物件工作，應當認為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP程式發展中，監理的作用是不可替代的。這是因為:
1、 外來的和尚會念經 ，特別是在流程重組程式中，監理的話往往會被重視，ERP專案不僅是一個IT專案，而更是一個企業內部的管理專案。
2、 監理的過程實際是許多成功的經驗和失敗的教訓在本次專案中的體現。
3、 肖林所領導的資訊中心一般說來，只有軟、硬體技術人員，在軟體維護和硬體維護方面有一定的經驗。在ERP實施過程中，需要正確處理和企業內部業務部門的關係 ，正確處理與乙方的關係，這可能就是資訊中心的薄弱環節，請監理在某種意義上就是請導師，特別是在內部需求調研時，監理的作用會更明顯。
最後，還有兩點經驗之談。一是要學會和監理方的溝通，要儘可能的把監理公司的知識學到手;二是要保證世紀集團實施ERP成功的保險係數更大，在邀請監理公司的同時，別忘了再請一個“第四方”即“顧問公司”。
應採用全程式監理
文/北京賽迪資訊工程監理有限公司 專案總監、高階工程師 王浙君
“只許成功，不能失敗!”是肖林的決心也是每一個決定上ERP企業的美好願景，遺憾的是大多數企業都沒能美夢成真。為什麼願望與結果相距甚遠?理清了這個問題，肖林自然就知道需不需要請監理、哪個階段請、請監理來做什麼了。
為什麼失敗案例如此之多?
首先需要理清的問題是:如何評價一個資訊化專案實施成功還是失敗，成功的標準該由誰來定，怎麼衡量。大多數企業的資訊化啟蒙培訓基本都是由軟體廠商來完成的，出於商業目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業領導特別是“一把手”對專案實施的效果產生過高期望。不切實際的目標，再加上不是所有資訊化成效都能被量化，衡量ERP實施是否成功就沒了各方都信服的依據和標準。
其次、目前絕大多數企業的老總將ERP定位為資訊科技工作，直接交企業的資訊中心負責，而沒有完全意識到此項工作是一項綜合協調、涉及企業管理各個層面的管理行為，需要有懂業務、會管理，又懂技術的複合型人才，技術只是其中很小的一部分。企業複合型人才的缺乏使得企業有成功的決心、缺乏達到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企業管理的系統工程，而不是一個簡單的企業管理資訊的整合和處理過程。企業的執行力、ERP產品、承建單位的實施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由於企業受自身認識、能力、經驗及在專案應用中所處位置的影響，難以對整個專案建設過程實行有效的規劃和控制，協調各方關係起到監督保障作用。
因此，為了實現“只許成功，不能失敗!”的良好願望，有必要在ERP專案建設過程中引入監理機制。透過監理單位對專案質量、進度、投資的控制解決企業資訊化建設過程中目標不明確、方法不科學、質量不保證、進度不控制和監督保障不到位問題。監理方透過對合同和資訊的管理以及作為第三方的協調能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統管理弊端。
如何實施全程式監理?
針對世紀集團要上大型資訊化專案而又資訊化工作底子薄的實際情況，建議企業用全程式監理。監理按過程主要分四個階段，分別達到不同的監理目標。
專案招標階段的監理
本階段監理方協助業主透過開展需求調研、組織潛在的整合商開展技術交流、編制“專案研究報告”、 “專案建議書”等一系列工作幫助企業明確總需求、總目標和建設原則。透過招標尋求滿足需求的方案，為使用者把好第一關:選擇合格的產品和整合商。
確定了中標單位監理還要嚴把合同簽訂關。一些IT公司在招標中，拼命壓低價格贏得標書，然後再堤內損失堤外補，實際建設中以各種藉口要使用者追加投資否則就減少服務，讓使用者進退兩難。為了避免使用者蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監理方要協助業主與承建單位之間就合同進行分析、談判、協商、擬定、簽署，嚴格做好合同的簽訂管理。
專案設計階段的監理
本階段監理方的主要任務協助業主對需求分析和設計進行質量控制，協調業主和承建單位在目標系統“做什麼”的大是大非問題上達成一致，並且透過“需求規格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的專案開發計劃、質量保證計劃和驗收計劃，將這些計劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評價“實施成功與失敗”的標準。
專案實施階段的監理
由於資訊應用系統建設的特殊性，本階段監理單位的重點不再放在具體工作的檢查、測試上，而是放在對承建單位的宏觀監督方面。監理單位透過有效的措施監督承建單位嚴格按照設計階段制定的各項計劃，按時保質保量的開發。
專案試執行、驗收階段監理
本階段監理方要把好最終驗收關、做好專案的完整移交。監理單位要審查承建單位的軟體配置，內容包括軟體產品、主要的開發類文件、主要的管理類文件;透過評審和測試的定量監理手段檢驗軟體產品是否符合“合同”及“合同附件”規定的全部功能和質量要求。負責協調雙方對驗收透過的專案進行系統移交，確保移交內容的完整和版本一致，同時還要監督承建單位及時提供系統保障服務，做到系統建好了還能用好了。
全程監理當然好，如果考慮到企業的承受能力和實際情況，在實施階段可以選擇里程碑式的監理。相比其它三個階段，實施階段時間最長，投入最大，產生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關鍵點，採取適當的策略規範承建單位的實施，同樣可以達到比較好的效果。
[@more@]
案例背景
2005年5月，北京某著名酒店的雅間。滿屋子的人正在一起唱“祝你生日快樂”，“壽星”肖林被大家圍在中間，滿面春風、笑意盈盈。
這天是肖林35歲生日，也是他升職的大喜之日。肖林在世紀集團的資訊中心已經工作三年了，一直勤勤懇懇，工作成績可圈可點。這次被提拔為資訊中心的主任是大家意料之中的事。儘管如此，“雙喜臨門”還是讓肖林樂得合不攏嘴……
突如其來的挑戰
肖林的好心情僅僅保持了一天。第二天，他一上班就被老總召見。“我們們公司的資訊化一直搞得不錯，這和資訊中心的努力工作是分不開的……”老總上來先是一通表揚，這讓肖林“丈二和尚摸不著頭腦”。老總接著往下說:“但是那些老對頭們進步更快!好多都用上了ERP、CRM。我問了問，效果都還不錯。我們們也不能落後啊!”肖林這才明白了老總的意思。
集團要上大型資訊化專案，肖林興奮又忐忑——興奮的是，資訊中心終於要幹“大事”了，忐忑則是因為肖林心裡沒底。在同行裡，世紀集團是名副其實的老資歷，成立最早、盤子最大、腰板最硬，雖然近幾年受到晚輩後生的衝擊，業績有所下降，但“老大”的地位並沒動搖。不過，世紀集團的資訊化工作一直搞得不好，資訊中心就像“勤雜工”一樣，每天的工作無非是修電腦、裝軟體。零零碎碎的事情幹了一籮筐，根本談不上什麼“資訊化規劃”。
上ERP、CRM應該算是好事，只是資訊中心的人能勝任嗎?這就像讓一群沒拉過槍栓的人上陣打仗一樣，能行嗎?肖林越想越覺得不妥，興奮的感覺在一點點減退，心裡只剩下忐忑。
備戰細緻入微
沒過幾天，老總做了明確指示:世紀集團ERP專案由肖林負責。肖林儘管心裡直打鼓，但他還是暗暗給自己下了命令:“無論如何，一定要成功。”
肖林是個謹慎的人，他申請要用幾個月的時間來搞調研，老總同意了。從那天開始，肖林就撒開網蒐羅與企業資訊化有關的資料、案例。幾個與此相關的BBS也成了他經常去的地方。不僅如此，他還走訪了很多已經上了ERP的企業(包括世紀集團的幾個競爭對手)，結果卻是越來越心慌:ERP的成功率太低，專案延期、費用超標、漏洞百出甚至成為“半截專案”，這些現象比比皆是;有些軟體開發商在簽定合同之後，實施時百般搪塞，以至於專案完全變形;被老總豎為榜樣的幾個同行也各有各的問題，難以稱得上成功。
肖林不由得感慨:“我縱有三頭六臂、火眼金睛，估計也很難把專案中的所有細節都顧及到。而一旦漏掉，肯定就給了軟體商偷奸耍滑的機會。專案最後還不知道會變成什麼樣子。”思來想去，肖林覺得只有兩條路，自己的把握還大一些:一是外包;一是請專業的IT監理公司為自己保駕護航。
買保險
肖林向老總彙報了自己的“成果”，老總立刻把第一條路堵死了，原因很簡單:老總有兩個當老闆的朋友，他們的公司在進行資訊化時，都選擇了外包，因為種種原因，效果都不理想。對於肖林指出的第二條路，老闆也很懷疑:“我只聽說過，電子政務有用IT監理的，企業資訊化有這個必要嗎?”肖林把自己的擔心講了一遍，然後勸老總:“既然您已經下決心，要花幾百萬上ERP，為什麼不給我們們的ERP專案買份保險呢?多花點錢，落個心裡塌實。”老總想了想，將信將疑地點了點頭。
肖林回去開始琢磨IT監理的事。是把專案分階段，進行“里程碑式”監理，還是全程式監理?肖林認為公司底子薄，最好能全程式監理，但這樣費用又太高了，老總不一定能同意。如果必須選擇“里程碑式”監理，那麼對於世紀來說，哪個階段最需要監理呢?是規劃、實施還是評測?這些問題，肖林根本找不到可以諮詢的人——周圍實施過IT監理的企業實在是太少了!
如何對待“第三者”?
肖林先後接觸了幾個專門做IT監理的公司，感覺這個行業水平良莠不齊，他暗自提醒自己:“一定要睜大眼睛，挑個負責任、有能力的‘第三者’!”
最近，肖林已經習慣了把IT監理公司簡稱為“第三者”——夾在使用者方和軟體商之間的“丙方”。對於找到一個合格的“第三者”，肖林還是有信心的。但是，在以後的相處中，能否達到初衷、合作愉快，他就有點吃不準了。幾個IT監理公司都說，他們是獨立的第三方，雖然拿的是使用者方的錢，但如果使用者提出不合理的要求，他們會“胳膊肘往外拐”。這一點，恐怕老總很難接受。如何協調這種矛盾?世紀集團ERP專案組應該如何對待與IT監理公司的關係?
自從老總點頭同意請IT監理之後，肖林肩上的擔子更重了。他一遍遍地發誓:“只許成功，不能失敗!”IT監理被肖林當作手中最重要的法寶。但是，這份保險買得到底值不值呢?
對資訊化監理說“不”
文/江蘇威特集團有限公司 滕海蘭
對於監理，我們通常是把它作為在供方和需方之間的第三方，他們擁有專業知識，按照行業通則是為甲方把關和服務的。在一些基礎工程建設、建築行業產業鏈裡面，監理是很成熟的一環，甚至是政府強制的一環，在資訊化領域中又如何呢?
世紀集團的情況很普遍:工作有一定基礎，也有一定資源，迫切期望企業透過比較全面的資訊化來提升競爭力。同時由於資訊化專案有一定的技術含量和強烈的系統特性，只依靠自己的力量是難以完成的，尋求外援是當然之選，資訊中心主任肖林提出兩條“可靠”的路子，一是外包，一是請專業的IT監理公司為自己保駕護航。這還是比較務實的，對企業領導來說，對第一條的否決是有當前的時代階段的侷限，但也是很現實的，這裡面存在領導人心理安全感的問題。
今天我們討論如何幫世紀集團做監理的決策，根據以往的經驗，我對這樣的企業引入監理機制持保留態度，先說說理由。
標準缺失是資訊化監理的致命傷
肖林勸老總:“既然您已經下決心，要花幾百萬上ERP，為什麼不給我們們的ERP專案買份保險呢?多花點錢，落個心裡塌實。”從這個角度考慮，推薦用監理的方式來規避專案的風險，確實有道理。
但我們非常清楚大型的ERP專案本質上是管理專案，而不是技術工程專案，它面臨複雜需求界定問題、系統遷移問題、系統自成長問題以及大量的內部溝通和外部溝通工作，對於遊離於科學與藝術之間的企業管理工作來說，現在還很難形成一套標準提供給監理來檢驗專案雙方的工作，尤其在我們當前企業界處於劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼漲的時候，把企業的管理資訊化工作做出標準化的東西來，是異常困難的。
前兩年有個機構牽頭做了《ERP標準》的草案，引起了很大的爭議，應該說如果有一個企業和軟體公司都認可的標準，引進監理機制還是有一定現實意義的，事實上，我認為那個標準是永遠不可能出臺的，它不能規定到企業運營中的細節，而恰恰是許多細節才代表了企業的資源與市場的匹配水平，構成了企業的競爭力的重要部分。那些“共性”的東西在企業中實現對他們的控制並不是特別困難的事情，而且一般的軟體都能滿足，恰恰是10～30%“個性”的東西才是資訊化工作的重點，但是它卻不是標準能體現的，也是廣大諮詢公司有飯吃的地方。管理資訊化專案監理難的地方是標準不好建立，是技術路線?是業務流程?是二次開發?是專案效果的考核?還是其他什麼?
這顯然不是一般的監理公司所能操作的。監理失去了公共的標準，在專案中的實際作用只能是做聯絡員以及“和稀泥”。話又說回來，資訊化專案中硬體與網路的專案可能還有監理的工作空間，這些工作都有非常豐富的標準可以參照，結果也很直觀，容易表達。
上面的意思是說，在資訊化專案中，大部分情況下企業引進監理機制是不合適的，具體到世紀集團來說更不合適。除了上面分析的原因外，目前的監理資源稀缺也是很嚴重的問題，且不說在企業與軟體公司、監理公司資訊不對稱情況下，可能存在的道德風險，單是長期依賴他人，不停的向外求援和輸出服務費就很讓企業頭疼了。
牢牢把握主動權
所以我認為對於世紀集團，除了軟體公司之外，最需要的是諮詢顧問，而不是監理。
現在的情況下，世紀集團必須在考慮先要企業資訊化的主動權牢牢把握在自己手裡，在這個前提下，再考慮與軟體公司、諮詢公司甚至是監理公司的合作問題，離開這個前提考慮專案是很危險的。
務實的選擇是世紀集團需要進一步瞭解自己的目標和需求，把ERP分為幾個階段來進行。配合資訊化基礎設施的建設來確保自己的主動權，對整個專案能有絕對的控制，在這個前提下再配置資源。
如果一定要引進監理，那隻能是把諮詢公司的一部分功能分出來外包給它。最後說個我身邊的一個監理參與的專案的情況，那是我的一個朋友在的公司，監理在專案方案起草階段派了5、6個人蹲在企業裡面1個多月，企業基本上是委託他們與軟體公司談，專案實施的時候，監理公司派了1人負責聯絡，結果是企業的人聽不明白監理公司和軟體公司的人說什麼，也不很清楚做了什麼。結果專案拖了兩年多還沒有結束，監理公司的人早就撤了。
自己的事情，還得自己辦。
建議“三人同行”
文/北京萬博智業資訊科技有限公司 副總經理 齊愛新
本案例在企業的資訊化工程建設中是非常典型的。正如世紀集團的老闆、資訊主管一樣，幾乎所有企業都在問同樣的問題:企業需要選擇IT監理嗎?企業應該選擇什麼模式的監理?應當在什麼專案階段選擇什麼樣的監理模式?企業應該如何對待和IT監理公司的關係，以便達到好的監理效果?是不是有了IT監理，企業資訊化專案就一定能成功?還要採取哪些措施減少風險?
選擇IT監理的必要性
我本人在IT行業工作了15年，曾經充當過甲方和乙方，目前充當丙方。回顧資訊化工程的發展歷史，特別是對於那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業而言，在資訊化建設的道路上，經歷過三個階段:從最早的“孤家寡人”，發展到“二人世界”，再到“三人同行”。
一些企業在早期的資訊化建設中，常常採用自主研發的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業資訊化系統建設的風險，許多企業開始尋找IT整合商和開發商，逐漸採用合作開發或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現。由於承建方自身的素質良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤的最大化，造成“承諾”無法兌現。IT監理的引入，正是為了解決上述問題。
三方的共同目標就是:專案的成功。為了保證專案的成功，業主方委託監理方對承建方進行監督和管理，促使承建方兌現對業主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術成熟的標誌;則三人同行，則是IT管理成熟的標誌。
選擇什麼模式的監理
IT監理可分為:里程碑式監理、全過程監理和旁站式監理等多種模式。選擇什麼模式的監理，要根據專案的特點、專案階段的需求而定。例如:如果是網路綜合佈線工程，由於存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監理公司進行旁站式監理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標準《GB/T 19668.1-2005 資訊化工程監理規範 第1部分:總則》正式頒佈(以下簡稱監理國標)。依據IT監理國標，監理工作可分為:工程招標、工程設計、工程實施和工程驗收四個階段，宜採用全過程監理。
對於ERP、CRM等以應用軟體整合、開發和實施為主的專案而言，一般不需要旁站式監理，而需要里程碑和全過程相結合的監理模式。如果業主方請招標公司負責具體的招投標工作，則IT監理公司在招標階段就可以採用里程碑式的監理。總之，筆者認為凡是非主體、非關鍵的專案內容和專案階段，均可酌情采用里程碑式的監理;但是對於那些決定專案成敗的核心內容和重點階段，宜採用全過程的監理。
監理公司不是“狗腿子”
有人說，監理公司就是業主方的“狗腿子”。的確，業主方是監理合同的甲方，是出錢的;監理公司是監理合同的乙方，是幹活的。但是，這並不意味著業主方說什麼，監理公司就必須幹什麼。
首先，業主方應正確認識監理方在資訊化工程中的地位和作用。如果業主方不尊重監理工作的獨立性，那麼監理方也就無法做出客觀、科學、準確的判斷和處理，這就最終必然會影響專案的成功，從而影響業主方的利益。所以，監理公司應當充當業主方的“一雙慧眼”。業主方是借監理公司的“火眼金睛”，及時洞察專案建設中存在的問題(這當然既包括承建方的問題，也包括業主方的問題)，及時與專案各方進行溝通和協調，及時督促專案各方解決問題，及時檢查問題的整改情況。
其次，業主方應加強和監理方的溝通，充分發揮監理方的監督、管理職能。在專案建設的過程中，業主方和監理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應加強溝通和理解，宜達成共識。特別是企業的資訊中心領導，常常是資訊化工程的直接責任人。監理方的職責就是“受人之託終人之事”，就是分擔業主方責任的，就是保證專案的過程受控。許多專案經驗證明，只要雙方認識到一這點，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。
資訊中心的同志幾乎都是技術人員出身，更習慣站在技術的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協調技術實現和業務需求之間的矛盾，在這方面監理公司恰恰是資訊中心最好的幫手，資訊中心應充分用好監理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”;減少企業內部溝通的阻力，使得專案既能覆蓋業務需求又能避免不合理的需求，從而保證專案的進度和投資受控。
總之，選擇IT監理，可以提高資訊化工程的成功率，但是IT監理不是萬能保險。首先，選擇優秀的承建方是招標階段的主要目標，是保證專案成功的基本要素。其次，資訊化工程也常常被稱為一把手工程，業主方高層領導的重視也至關重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業的方方面面，需要調動大量的企業資源，業主方的專案組織架構合理與否，將對專案的建設造成直接的影響。最後，企業自身管理水平的提高、業務流程的最佳化也是至關重要的。資訊化工程建設的目的，不是為了簡單地模仿落後的生產工具下的運作模式，而是為企業提升經營和管理水平搭建的平臺。因此，全方位的技術諮詢和管理諮詢，也是降低IT專案風險的措施之一。
請監理公司就是花錢買批評
文/北京首鋼計量自動化系統工程公司總工程師 郭雨春
首先肯定地講，世紀集團準備在實施ERP過程中，資訊中心主任肖林力主請IT監理公司參加ERP建設，是明智之舉。但是，肖林應當清楚，不是請了監理公司ERP建設就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監理公司至關重要。
如何挑選合適的監理公司?
根據我自己的經驗，有以下五點:
1、IT監理公司必須要有行業實施經驗，作為甲方來講，都是企業，但化工企業和紡織企業的差異還是相當大的。特別是ERP實施，行業特點還是相當突出的。
2、 衡量一個監理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監理公司成員的實踐經驗。
3、監理費用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監理方合理的利潤空間。
4、肖林選擇的監理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。
另外，我認為監理過程最好是全程監理，這種勝算的把握性會更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監理，可以重點考慮在戰略規劃、企業流程重組、投資管理以及服務管理等方面實施管理。
花錢買批評
要正確領會監理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監理，是在IT實施進行中的獨立的第三方機構，請IT監理的目的是保證和支援IT工程的成功，簡要地講，請監理公司就是花錢買批評，作為甲方，一定要明白，花錢買批評比花錢買教訓值得多得多。
肖林所領導的資訊中心是ERP建設的參與方，也是被監理物件，那麼監理公司指導被監理物件工作，應當認為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP程式發展中，監理的作用是不可替代的。這是因為:
1、 外來的和尚會念經 ，特別是在流程重組程式中，監理的話往往會被重視，ERP專案不僅是一個IT專案，而更是一個企業內部的管理專案。
2、 監理的過程實際是許多成功的經驗和失敗的教訓在本次專案中的體現。
3、 肖林所領導的資訊中心一般說來，只有軟、硬體技術人員，在軟體維護和硬體維護方面有一定的經驗。在ERP實施過程中，需要正確處理和企業內部業務部門的關係 ，正確處理與乙方的關係，這可能就是資訊中心的薄弱環節，請監理在某種意義上就是請導師，特別是在內部需求調研時，監理的作用會更明顯。
最後，還有兩點經驗之談。一是要學會和監理方的溝通，要儘可能的把監理公司的知識學到手;二是要保證世紀集團實施ERP成功的保險係數更大，在邀請監理公司的同時，別忘了再請一個“第四方”即“顧問公司”。
應採用全程式監理
文/北京賽迪資訊工程監理有限公司 專案總監、高階工程師 王浙君
“只許成功，不能失敗!”是肖林的決心也是每一個決定上ERP企業的美好願景，遺憾的是大多數企業都沒能美夢成真。為什麼願望與結果相距甚遠?理清了這個問題，肖林自然就知道需不需要請監理、哪個階段請、請監理來做什麼了。
為什麼失敗案例如此之多?
首先需要理清的問題是:如何評價一個資訊化專案實施成功還是失敗，成功的標準該由誰來定，怎麼衡量。大多數企業的資訊化啟蒙培訓基本都是由軟體廠商來完成的，出於商業目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業領導特別是“一把手”對專案實施的效果產生過高期望。不切實際的目標，再加上不是所有資訊化成效都能被量化，衡量ERP實施是否成功就沒了各方都信服的依據和標準。
其次、目前絕大多數企業的老總將ERP定位為資訊科技工作，直接交企業的資訊中心負責，而沒有完全意識到此項工作是一項綜合協調、涉及企業管理各個層面的管理行為，需要有懂業務、會管理，又懂技術的複合型人才，技術只是其中很小的一部分。企業複合型人才的缺乏使得企業有成功的決心、缺乏達到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企業管理的系統工程，而不是一個簡單的企業管理資訊的整合和處理過程。企業的執行力、ERP產品、承建單位的實施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由於企業受自身認識、能力、經驗及在專案應用中所處位置的影響，難以對整個專案建設過程實行有效的規劃和控制，協調各方關係起到監督保障作用。
因此，為了實現“只許成功，不能失敗!”的良好願望，有必要在ERP專案建設過程中引入監理機制。透過監理單位對專案質量、進度、投資的控制解決企業資訊化建設過程中目標不明確、方法不科學、質量不保證、進度不控制和監督保障不到位問題。監理方透過對合同和資訊的管理以及作為第三方的協調能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統管理弊端。
如何實施全程式監理?
針對世紀集團要上大型資訊化專案而又資訊化工作底子薄的實際情況，建議企業用全程式監理。監理按過程主要分四個階段，分別達到不同的監理目標。
專案招標階段的監理
本階段監理方協助業主透過開展需求調研、組織潛在的整合商開展技術交流、編制“專案研究報告”、 “專案建議書”等一系列工作幫助企業明確總需求、總目標和建設原則。透過招標尋求滿足需求的方案，為使用者把好第一關:選擇合格的產品和整合商。
確定了中標單位監理還要嚴把合同簽訂關。一些IT公司在招標中，拼命壓低價格贏得標書，然後再堤內損失堤外補，實際建設中以各種藉口要使用者追加投資否則就減少服務，讓使用者進退兩難。為了避免使用者蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監理方要協助業主與承建單位之間就合同進行分析、談判、協商、擬定、簽署，嚴格做好合同的簽訂管理。
專案設計階段的監理
本階段監理方的主要任務協助業主對需求分析和設計進行質量控制，協調業主和承建單位在目標系統“做什麼”的大是大非問題上達成一致，並且透過“需求規格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的專案開發計劃、質量保證計劃和驗收計劃，將這些計劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評價“實施成功與失敗”的標準。
專案實施階段的監理
由於資訊應用系統建設的特殊性，本階段監理單位的重點不再放在具體工作的檢查、測試上，而是放在對承建單位的宏觀監督方面。監理單位透過有效的措施監督承建單位嚴格按照設計階段制定的各項計劃，按時保質保量的開發。
專案試執行、驗收階段監理
本階段監理方要把好最終驗收關、做好專案的完整移交。監理單位要審查承建單位的軟體配置，內容包括軟體產品、主要的開發類文件、主要的管理類文件;透過評審和測試的定量監理手段檢驗軟體產品是否符合“合同”及“合同附件”規定的全部功能和質量要求。負責協調雙方對驗收透過的專案進行系統移交，確保移交內容的完整和版本一致，同時還要監督承建單位及時提供系統保障服務，做到系統建好了還能用好了。
全程監理當然好，如果考慮到企業的承受能力和實際情況，在實施階段可以選擇里程碑式的監理。相比其它三個階段，實施階段時間最長，投入最大，產生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關鍵點，採取適當的策略規範承建單位的實施，同樣可以達到比較好的效果。
[@more@]
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