專案管理的基本原理和方法（轉）

[摘要]　專案管理是一種科學的管理方式, 專案管理貫穿於專案實施的全過程, 專案管理的關鍵內容是進度、費用和質量的相互協調、相互制約、相互適應, 同時專案管理的組織與領導又是專案成敗的關鍵。目前越來越多的企業逐步認識到專案管理的重要性, 相信在公路工程的各個領域都將會採用專案管理, 這樣產生的高效率和高效益是可觀的。

　　關鍵詞　專案管理　三座標管理　原理

　　我們在工程設計、工程施工、軟體設計、舉辦會議等專案運作過程中所遇到的進度隨意拖延、費用嚴重超支、質量難以保證等問題往往不是技術原因造成的, 而是源於僵化的管理習慣和錯誤的管理方式。正因為如此, 基於“專案”的科學的管理方法——專案管理, 正受到各國政府的重視。世界許多大的集團和機構均已全面採用專案管理進行運作和管理。隨著計算機技術和資訊產業的發展, 專案管理也進入了一個嶄新的發展階段。當務之急我們應該轉變觀念, 在重視學習世界先進技術的同時, 更應重視學習世界先進的管理方法。

1　專案管理的基本概念

目前國際上對於專案管理還沒有一個統一的定義。主要因為: 專案管理是一整套科學的管理體系和方法, 很難用幾句話對其進行全面而精確的概括, 為此只能從不同的角度對其進行描述

描述1: 專案管理是在專案運作過程中, 綜合應用各種知識、技能、手段和技術以完成專案預期的目標和滿足專案有關方面的需求。
描述2: 專案管理是以專案為物件的一種科學的管理方式, 它以系統論的思想為指導, 以現代先進的管理理論和方法為基礎, 透過專案管理特色的組織形式, 實現專案全過程的綜合動態管理, 以有效地完成專案目標。
另外專案管理還有其它含義: 專案管理既是一種科學的管理活動, 也是一門新興的管理學科。

2　專案管理的工作內容

專案管理認為, 各種專案的生命週期均可分為C、D、E、F 四個階段。各個階段具有各自的工作方法和工作內容。
(1)C 階段。即概念階段, 該階段的主要內容有:
①調查研究、收集資料;
②明確需求、策劃專案;
③確立目標;
④進行可行性研究;
⑤明確合作關係;
⑥確定風險等級;
⑦擬訂戰略方案;
⑧進行資源測算;
⑨提出組建專案組方案;
bk提出專案建議書;
bl獲准進入下一階段。
(2)D 階段。即開發階段, 該階段的主要內容有:
①確定專案組主要成員;
②專案最終產品的範圍界定;
③專案實施方案研究;
④專案質量標準的確定;
⑤專案的資源和環境保證;
⑥主計劃的制定;
⑦專案經費及現金流量的預算;
⑧ 專案的工作結構分解(WBS——Wo rk
B reakdow n St ructu re) ;
⑨專案政策與程式的制定;
bk風險評估;
bl確認專案的有效性;
bm提出專案概要報告;
bn獲准進入下一階段。
(3) E 階段。即實施階段, 該階段的主要內容有:
①建立專案組織;
②建立與完善專案聯絡渠道;
③實施專案激勵機制;
④建立專案工作包, 細化各項技術需求;
⑤建立專案資訊控制系統;
⑥執行WBS 的各項工作;
⑦獲得訂購物品及服務;
⑧指導、監督、預測和控制: 範圍、質量、進度、
費用;
⑨解決實施中的問題;
bk進入下一階段。
(4) F 階段。即結束階段, 該階段的主要內容有:
①最終產品的完成;
②評估與驗收;
③清算最後帳物;
④專案評估;
⑤文件總結;
⑥資源清理;
⑦轉換產品責任者;
⑧解散專案組。
(5) 以上各階段的管理內容很多, 但其核心工作
可歸納為:
①專案的可行性研究;
②工作結構分解(WBS) ;
③專案的三座標管理;
④專案評估。

3　專案的三座標管理

專案實施過程中所涉及的進度、費用與質量是專案實施的三項關鍵內容, 他們之間在專案實施過程中存在一個相互協調、相互制約、相互適應的問題。因此專案的進度管理、費用管理、質量管理及其相互間的有機關係就構成了專案的三座標管理體系。
311　專案的進度管理
專案的進度管理是專案能否按期完成的基本保證。專案的進度管理可分為專案進度計劃的編制和專案進度計劃的控制兩個環節, 兩個環節相互依存,不可偏廢。
31111　專案進度計劃的編制
專案進度計劃的編制是專案成功的基礎, 應做到全面分析、抓住重點、科學協調。專案進度計劃的編制具體可分為以下步驟。
(1) 專案分解(工作定義)。
專案分解就是把整個專案逐層分解為具體明確的工作單元的過程。常用的工具為WBS (工作結構分解原理)。
專案分解主要包括的內容有: 專案的工作分解結構的確定、工作範圍的陳述、歷史資料的考察、限制條件的分析、必要的假設和對策。專案分解的結果可形成“專案工作列表”。
(2) 工作先後關係的確定(工作序列)。
工作先後關係可分為幾類, 其中強制性邏輯關係較為明確, 而無邏輯的組織關係的確定較為困難,另外還要考慮外部制約關係及必要的限制和假設。工作先後關係確定的工具和方法主要有: 先後關係圖法PDM (單代號網路圖)、箭線圖法ADM雙代號網路圖)、條件箭線圖法CDM 等。工作先後關係確定的最終目的是要得到描述專案各工作相互關係的“專案網路圖”及工作的“詳細
關係列表”。
(3) 工作延續時間的估計(工作時間)。
若工作時間估計得太短, 就會在工作中造成緊張被動的局面, 從而影響專案的質量; 相反若工作時間估計得太長, 就會使整個專案工期延長, 從而增加相應的費用。因此對工作時間儘量精確估計是非常重要的, 然而在編制專案計劃的過程中, 工作延續時間的估計往往較為困難。為此在保證基礎資料正確
性的基礎上, 應採用專家判斷、類比估計、模擬分析等專用方法進行仔細分析和判斷。工作時間的估計可形成帶有工作時間的“工作
列表”。
(4) 進度安排(工作計劃)。
專案分解、工作序列、工作時間等步驟和內容就是為進度安排服務的, 所有的前期成果(專案分解、工作先後關係、工作延續時間、資源需求和條件、專案日曆、限制條件和假設等) 都必須在這裡得到考慮。由於各種因素之間的關係較為複雜, 因此就需要採用數學方法(如: 關鍵線路法CPM、圖形評審技術
GERT、計劃評審技術PERT 等) 和相關軟體(如:Micro sof t P ro ject 98) , 併力求做到有限資源的合理分配和資源的均衡利用。進度安排以及整個專案計劃的編制形成的成果有: 專案進度(表示形式有: 甘特圖、里程碑事件圖、
時間座標網路圖等)、細節說明、進度管理計劃、資源需求更新。
31112　專案進度計劃的控制
專案進度計劃的控制是專案成功的保證, 應做到嚴格要求、層層落實、適時調整。由於專案計劃是根據預測對未來做出的安排, 因此在計劃的執行過程中往往會出現或大或小的偏差, 這就要求專案經理及其他管理人員消除與計劃不符的偏差或對計劃做出適當的調整, 以保證預定目標的實現。專案進度計劃的控制可分為兩個方面的內容。
(1) 作業控制。
作業控制的內容是: 採取一定的措施, 保證每一項作業按計劃完成或按調整後的計劃完成。必要時應重新安排有缺陷的作業, 以保證不影響整個專案的運作。
(2) 進度控制。
進度控制是一種迴圈的例行活動。按照不同管理層次對進度控制的要求, 進度控制可分為三類: 專案總進度控制、專案主進度控制、專案詳細進度控制。
進度控制主要解決的問題是克服拖期。
312　專案的費用管理
專案的費用管理是專案能否按照批准的預算完成的基本保證。專案的費用管理主要包括資源計劃、費用估計、費用預算和費用控制等幾個方面的內容。
31211　資源計劃
資源計劃主要解決動態的用於專案每一工作的資源種類(人、裝置、材料) 和配製數量等問題, 因此資源計劃是費用估計的基礎。
(1) 編制資源計劃的資料基礎。
編制資源計劃所依賴的資料有: 工作分解結構
(WBS)、專案工作進度計劃、類似專案的歷史資訊、
專案範圍陳述、資源安排描述、資源組織策略等。
(2) 編制資源計劃的工具方法。
編制資源計劃的工具方法有: 專家判斷法、數學
模型法、頭腦風暴法等。
(3) 編制資源計劃的主要結果。
編制資源計劃的結果主要是制定資源的需求計
劃和相關描述。
31212　費用估計
費用估計指的是預估完成專案各工作所需資源費用的近似值。
(1) 費用估計的資料基礎。
費用估計的資料基礎有: 工作分解結構
(WBS)、資源需求計劃、資源單位價格、工作的延續
時間、費用會計表格等。
(2) 費用估計的工具方法。
費用估計的工具方法有: 類比分析法、引數模型
法、從下往上估計法、從上往下估計法等。
(3) 費用估計的主要結果。
費用估計的結果主要是實施專案所消耗的所有
資源的費用和詳細說明。
31213　費用預算
費用預算包括給每一獨立工作分配的全部費用, 以獲得度量專案執行的費用基線。從分類上講,費用預算包括三部分: 直接人工費用預算、輔助服務費用預算、採購物品費用預算。
(1) 費用預算的資料基礎。
費用預算的資料基礎有: 工作分解結構WBS)、費用估計結果、專案進度計劃等。
(2) 費用預算的工具方法。
費用預算的工具方法與費用估計的工具方法基本相同。
(3) 費用預算的主要結果。
費用預算的主要結果是獲得費用線, 費用線將作為度量和監控專案實施過程中費用支出的依據。
31214　費用控制
費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算範圍內進行。
(1) 費用控制的資料基礎。
費用控制的資料基礎有: 費用預算結果、實施執行報告、增加或減少預算的請求。
(2) 費用控制的工具方法。
費用控制的工具方法有: 費用控制改變系統、實施的度量、附加的計劃、相關計算工具等。
(3) 費用控制的主要結果。
費用控制包括的內容有: 修訂費用估計、費用預算更新、糾正偏差活動、案例學習課程、估計專案總費用。
313　專案的質量管理
專案的質量管理主要是為了確保專案按照設計者規定的要求完成專案, 包括使整個專案的所有功能、活動能夠按照原有的質量及目標要求得以實施。專案的質量管理主要由質量計劃、質量保證、質量控制等幾個環節構成。
31311　質量計劃
質量計劃主要是保證專案在專案進度、專案費用的範圍內, 按照專案質量標準順利地實現。
(1) 質量計劃的資料基礎。
質量計劃的資料基礎有: 質量方針、範圍陳述、產品描述、規則標準、其他工作的影響等。
(2) 質量計劃的工具方法。
質量計劃的工具方法有: 利益和成本的分析、提供實施標準、製作流程圖、進行試驗設計。
(3) 質量計劃的主要結果。
質量計劃的主要結果有: 質量管理計劃、具體操作說明、質量檢查表格等。
31312　質量保證
專案質量保證貫穿於專案實施的全過程之中,它是所有計劃和具體實施達到質量計劃要求的基礎, 併為專案質量系統的正常運轉提供可靠的保證。
(1) 質量保證的資料基礎。質量保證的資料基礎有: 質量管理計劃、具體操
作說明等。
(2) 質量保證的工具方法。
質量保證的工具方法有: 質量稽核以及質量計劃所採用的方法。
(3) 質量保證的主要結果。
質量保證的主要任務是保證質量和質量改進。
31313　質量控制
質量控制主要是監督專案的實施結果, 將專案的結果與質量標準進行比較, 找出差距並分析原因。質量控制同樣貫穿於專案實施的全過程。
(1) 質量控制的資料基礎。
質量控制的資料基礎有: 具體工作結果、質量管理計劃、操作描述、質量檢查表格等。
(2) 質量控制的工具方法。
質量控制的工具方法有: 檢查測試、控制圖表、統計樣本、趨勢分析等。
(3) 質量控制的主要結果。
質量控制除其控制機能外還有: 質量改進措施、檢查透過、要求返工、完成檢查表、過程調整等。另外在質量管理的全過程中還會涉及到一些質量技術檔案: 質量保證大綱、質量工作計劃、技術檔案、質量成本計劃等。
總之, 專案的三座標管理體系中的進度管理、費用管理、質量管理是相互聯絡相互影響的有機整體,在實際管理過程中不能把它們割裂開來。

4　專案管理的組織與領導

合理的組織結構、適當的領導人選及正確的領導方法對於專案的正常完成是非常重要的。
411　專案管理的組織
專案管理的組織結構直接影響到管理的有效性, 其中的關鍵點就是管理幅度和管理層次。
41111　專案管理的組織設計原則
(1) 目標的一致性。
為了總目標的完成, 建立層層保證、左右協調的目標體系。
(2) 有效的管理幅度和層次。
管理幅度與管理層次成反比, 因此應儘可能地擴大管理幅度, 減少不必要的層次, 以免資訊的遲滯和失真。
(3) 責任和權力要對等。
責權要對等, 有權無責, 會助長瞎指揮亂拍板;有責無權會束縛管理人員的工作開展和積極性。
(4) 要合理分工和密切協作。
這種分工協作既包括上下級的分工協作, 也包括平級之間的分工協作。
(5) 集權與分權相結合。
集權與分權應考慮到具體專案的情況, 但不能走極端。
(6) 建立激勵和約束機制。
嚴明的獎懲制度也是非常重要的一個環節。
41112　專案管理的組織結構形式
(1) 傳統行政的組織形式。
傳統行政式的組織形式有:
直線制——廠長直接領導車間主任, 車間主任直接領導班組長;職能制——廠長和其下的職能科室都對車間主任進行領導, 其形式為多頭領導;直線職能制——廠長直接領導車間主任, 職能科室對車間主任只有建議權而沒有命令權。這些組織形式均不適用於專案管理。
(2) 專案管理的組織形式。
專案管理應採取矩陣組織形式進行管理。一個單位有許多部門, 也可能同時進行多個專案。組建專案組時, 配備人力資源時, 可“選用”(而不一定是抽調) 各部門的人員。這樣, 如果需要時, 某一個人可能同時參與多個專案, 這就是所謂的矩陣組織形式。這種組織形式的要點是: 專案組既不是一個行政的組織, 也不與任何行政組織並列, 它是一個臨時組織。
412　專案管理的領導
在企業中, 領導需要發揮決策、用人、指揮、協調和激勵等5 個方面的作用, 但不同的領導層次, 工作重點和要求也是不盡相同的。
41211　領導權力的型別
領導者權力的大小並不完全取決於職位的高低。一般來說, 領導權力有5 種不同的型別。
(1) 強制權。強制權的認識基礎是: 不服從上司的意願會招致處罰。
(2) 獎勵權。獎勵權的認識基礎是: 服從上司的意願會帶來獎勵, 這是強制權的對立面。
(3) 法定權。這種權力來自在組織機構中所處的位置。例如, 公司總經理比副總經理有更多的法定權力。
(4) 專長權。來自知識的權力, 其基礎是具有某些專門知識或特殊技能。
(5) 影響權。由個人資歷、榜樣、感情所產生的力量, 能使領導取得下屬的認可。比如: 有的領導品行優秀、德高望重而受到下屬的欽佩。強制權、獎勵權、法定權是由組織結構中的職位所決定的, 都來源於行政的力量, 而專長權和影響權則取決於個人的知識和品德。有效的領導不僅要依靠行政的權力, 還必須具有專長權和影響權, 這樣才會使被領導者心悅誠服。
41212　領導方式的型別
按照三分法理論, 根據領導者控制或影響被領導者方式的不同, 可以把領導方式劃分為集權型、民主型、放任型。
(1) 集權型。
集權型領導是指領導者個人決定一切, 而要下屬執行。他要求下屬絕對服從, 並認為決策是自己一個人的事情, 下屬不得染指。
(2) 民主型。
民主型領導是指領導者發動下屬討論, 共同商量、集思廣益, 然後決策。他要求上下融洽、合作一致地工作。
(3) 放任型。
放任型領導是指領導者全面放開, 下屬願意怎樣做就怎樣做, 完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供資訊並與企業外部環境進行聯絡, 以利於下屬的工作。具體的領導者可能是三種方式的有機組合, 在推選配備專案管理領導時, 應充分考慮到個人的特點和對工作可能產生的影響。按照管理方格理論, 又可以領導者對工作的關心程度和對人的關心程度作出衡量。管理方格是一種等分的方格圖, 其中橫軸從左到右表示領導者對生產的關心程度, 縱軸從下到上表示領導者對人的關心程度。那麼管理方格共有81 格, 其中根據在管理方格中的位置, 有5 種型別具有代表意義: 111型(失敗型)、119 型(調和型)、911 型(專權型)、515型(敷衍型)、919 型(成功型)。

5　專案管理軟體目前市場上的專案管理軟體有很多, 但最為廣泛使用的是M icro sof t P ro ject 98 中文版, 其具有簡明通用的特點, 特別適合於中小型專案的管理。該軟體不但具有使用簡單、輔助性強、修改方便的特點, 尤是充分考慮了各種專案圖表的內在聯絡。比如: 當做好了甘特圖, 統籌圖就自動生成了。

6　結語

專案管理首先被應用於建築行業和美國的軍工企業, 取得了很大的成功, 並逐步得到推廣。國際上世界銀行貸款專案也要求投標企業的專案管理資質, 因此我國專案管理的培訓和認證也在緊鑼密鼓地進行, 同時越來越多的企業也逐認識到專案管理的重要性。可以預見, 公路設計、公路施工、工程監理、公路軟體的開發將會逐步採用專案管理的方法。那麼我們有理由相信, 由此產生的效率和效益也是可以預見的。[@more@]