專案管理的現狀

　　企業上馬資訊化專案，一般都要經過以下幾個階段：專案醞釀與論證階段、選型階段、專案建設實施階段、驗收正式執行階段。然而，從科學的專案管理角度看，筆者認為還應該進行更加細緻的階段劃分，專案階段劃分依據的原則是“全面+細緻”，“全面原則”是說劃分專案階段應該考慮包含戰略層面的更加廣泛的內容，通常應該包含有“企業業務戰略階段、IT戰略階段、IT戰術規劃階段、系統建設階段、上線執行階段、系統管理階段和系統革新階段”。各個階段首尾連線，形成了一個“思維和行為”的閉環。前面所提到的“專案醞釀”實際上跨越了“戰略規劃”和“戰術規劃”等階段，而“選型、實施和驗收執行”屬於“系統實施”階段。

　　劃分專案階段的好處是能夠讓專案成員、特別是專案管理人員系統地把握一個專案從“概念產生”到“投入使用”、再到“全面更新”整個生命週期，使專案負責人和企業的高層領導做到心中有數，知道整個專案的來龍和去脈，從而更好地管理和互相配合。

　　“細緻原則”是說專案的階段劃分，在主要節點確定後，還需要進行細分，細緻到具體可行的“階段行為ACTIVITIES”，這樣才能避免專案出現風險，從而在細節上可控。

　　一個專案的產生，必然有其目的(Purpose)和目標(Goal & Payoff)，只有目的與目標清晰明確後，才輪到考慮過程(Process)。否則專案的建設就是盲目建設、就成了拍腦袋工程。目的、目標和過程(三者構成了專案的基本屬性)都考慮清楚，專案的成功自然水到渠成。

　　按照這樣的原則檢查資訊化專案，我們會發現絕大多數的專案都沒有做到清晰明確的“目的、目標和過程”，也就是說，在專案管理上除了問題。

比如某些企業在IT招標的時候把大大小小的廠家都叫過來，各自演示一遍產品，然後請各部門負責人就演示結果發表意見，而前期需求分析的時候各部門基本沒有參與，都是IT部門自己在做需求分析，分析出來的“需求”自然得不到認同，所以各部門主管一般也就是按照自己的理解來表達表達意見，這些意見本身達不到系統化，評價指標達不到統一化、評價語言也做不到規範化，結果造成個人理解上的差異。而把大大小小的廠家請來做演示本身就體現了專案缺乏控制。因為各個廠商的產品是有差別的，各自的定位不同、適用範圍、適合的客戶也有不同，價格範圍也相差幾倍、十幾倍甚至幾十倍，根本不在一個檔次範圍，所以自然也不好評價到底哪個更好。

　　另一種情況是，負責選型的部門初選3家廠商，讓這三家分別做介紹或演示，然後讓各個評委打分，但沒有給出統一的評價標準，所以有的評委傾向技術先進，有的評委傾向易於使用，有的評委傾向成熟可靠，有的評委傾向名氣大、品牌亮，其實這些都需要考慮，只是所佔比重應該不同，組織者事先應該充分與各評委溝通，統一思路，統一評價指標和所佔權重，然後按照各自的意見統計所得分數，計算出來最佳選擇，而不是單一指標、無所適從。

　　第三種情況是當專案實施到一定階段，軟體商告訴客戶，軟體包含的某個功能在第一期不應該做，應該放到第二期或第三期，這時客戶方的專案經理有些為難，因為當初選型時領導們特意說明這點很重要，要做好。實施顧問的理由是某某條件不具備，例如資料、人員素質或內部矛盾等因素制約，硬要做實施效果肯定不好，實際情況可能是軟體目前版本不具備這個功能，在下一個版本才加入進來，所以目前不能做，但實施顧問又不能明說，因為當時竟標的時候可是說了具備這個功能的。反過來檢查合同，由於客戶沒有經驗，以為既然你說了有就一定有，也沒有在合同中清晰列明應該具有哪些功能，或者一期應該實施哪些功能、怎樣實施、以什麼標準衡量實施結果等等，此時再找合同，已經沒有多大意義，所謂“買的沒有賣的精”，這樣的專案自然談不上成功。

　　要控制專案質量，就要研究專案的特點、屬性，研究專案的構成要素，分析專案各個階段的特點和管理難點，才能夠做到心中有數、胸有成竹。
理解了專案的三種屬性，知道了專案階段的科學劃分，按圖索驥，就可以找到控制專案質量的對策。

　　單靠IT主管難以控制專案質量

　　僅僅知道了控制專案質量的方法，還不等於能夠保證專案獲得高質量的實施。當然這裡面有很多原因。

　　原因之一，多數企業領導把專案交給資訊系統主管來牽頭，而資訊系統主管以前並沒有參與過大型資訊化專案，屬於“摸著石頭過河”。企業實施ERP等大型資訊化專案，是近一二年才開始的熱起來的，在此之前只有很少數的大型企業或行業裡面的領頭羊才敢於和樂於投巨資於資訊化專案上。顯然對於多數企業資訊主管來說，他們缺乏專案管理方面的經驗。專案管理近年已經發展成為一門專門的學科，國外也已經有了專門的專案管理學位和相關認證，國內近年也開始了這方面的培訓教育和認證考試。當專案主管既沒有實踐經驗，也沒有參加過相關的學習培訓時，他們很難駕馭複雜的專案，在專案實施過程中對於出現的問題或矛盾也不容易把握，此時，對於專案的另一方-實施方來說，就會取得專案管理的主動權，掌握專案管理的制高點，進而操縱專案向有利於自己的一方發展。

　　原因之二，許多企業的資訊化專案是領導直接指示資訊主管來管理這個專案，而領導心中到底怎樣考慮這件事，也就是關於專案的“目的”和“目標”這兩個核心屬性，資訊主管並不一定理解得很透徹，在沒有透徹理解的情況下去主抓“過程”這個屬性，自然不好把握分寸。專案管理之所以複雜，主要是涉及面比較廣，既有管理層面，又有技術層面，既涉及到企業全域性，又關係到部門等區域性利益，有時還與個人之間的人際關係有關，所以專案主管需要眼觀六路、耳聽八方，於公於私都能夠很好的處理。專案發起人最瞭解這個專案的建設目的，由發起人做專案主管是比較合適的，如果交給其他人來負責，在發起人和專案主管之間就需要良好的溝通，使專案經理能夠充分理解發起人發起這個專案的初衷和希望解決的問題，特別需要了解的是，哪些是屬於技術層面的問題，哪些是屬於管理層面的問題。而一般組織內部，下級與上級之間的溝通天然存在一種障礙，想要清楚的理解上級領導的心意、特別是深層次含義，就更不容易。所以這種情況下，專案經理一般只能從技術層面控制，涉及到管理層面和部門之間 [@more@]

專案經理的七種武器（轉）

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