在專案執行過程中，如何有效的控制專案的執行成本，這是大家普遍比較關注的事情，也是考核專案經理和他的團隊績效的重要指標。
一個好的成本控制是從計劃開始的，主要需要完成的工作是資源計劃，成本估算，成本預算。
一、資源計劃
資源計劃是確定為完成專案各活動需什麼資源（人、裝置、材料）和這些資源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關。資源計劃是進行成本預算、成本估算和成本控制的基礎。透過這個資源計劃過程，我們應該得到一個本專案的資源需求列表，包括資源名稱、資源數量等，那麼這個過程如何進行的呢？
首先，透過對專案總目標的分解，得到WBS（工作分解結構），WBS是完成整個專案所有工作的總和，所以進行整個資源計劃全部建立在WBS的基礎之上。當然我們還應該有相關方面的歷史經驗資料，經驗資料可以來自專案組內部成員、公司的歷史資料，市場上相關方面的資料等。還需要知道的是公司目前的資源狀況，公司可以為這個專案提供哪些資源，最後，我們還應該瞭解組織的策略，即公司關於人員或裝置的租與購買方面策略，當需要資源時，可以提前做好相關的計劃。
這些東西清楚了，就可以根據WBS列出一張資源清單，然後根據歷史的經驗資料和相關的專家的判斷，來確定資源需求的數量。
二、成本估算
成本估算涉及計算完成專案所需各資源成本的近似值。當一個專案按合同進行時，應區分成本估算和定價這兩不同意義的詞。成本估算涉及的是對可能數量結果的估計--執行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業決策--執行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。
　　成本估算包括確認和考慮各種不同的成本替代議程。例如，在許多應用領域，在設計階段增加額外工作量可減少生產階段的成本。成本估算過程必須考慮增加的設計工作所多化的成本能否被以後的節省所抵消。
成本估算是在資源計劃上完成的，先要確定專案需要哪些資源，需要多少數量，確定資源的單價，確定專案的工期。
成本估算的方法：
　　 1．類比估計類比估計是用先前類似專案的實際資料作為估計現在專案的基礎。自頂向下進行估算。這種估計法適用於早期的成本估計，因為此時有關專案僅有少量訊息可供利用。類比估計是專家判斷的一種形式，花費較少的一種方法，但精確性也較差。以下情況下類比估計是可靠的：(a)先前的專案不僅在表面上且在實質上和當前專案是類同的(b)作估計的個人或小組具有必要經驗。
　　 2．引數建模引數建模是把專案的些特徵作為引數，透過建立一個數學模型預測專案成本。模型可簡單（居民住房成本是以每平方尺的居住面積的成本作為引數）也可複雜（軟體研製的模型涉及13個獨立引數因子，每個因子有5~7子因子）。
引數建模的成本和可靠性各不相同，引數建模法在下列情況下是可靠的：
　　 (a) 用來建模的歷史資料是精確的
　　 (b) 用來建模的引數容易定量化
　　 (c) 模型對大型專案適用，也對小型專案適用。
　　 3．累加估計該技巧涉及單個工作的逐個估計，然後累加得到專案成本的總計。自底往上進行估算，累加估計的成本和精度取決於單個工作的大小：工作劃得小，則成本增加，精確性也增加。專案管理隊伍必須在精確性和成本間做權衡。
依據專案的具體情況採用具體的方法進行估算，估算得到的結果是成本估算，它是專案各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。
　　對專案所需的所有資源的成本均需加以估算，這包括（但不侷限於）勞力、材料和其它內容（如考慮通貨膨脹或成本餘地）。
　　成本通常以現金單位表達（如元，法朗，美元等），以便進行專案內外的比較，也可用人*天或人*小時這樣的單位（除非這樣做要混淆專案成本，例不能區分具有不同成本的資源）。為便於成本的管理控制，有時成本估計要用複合單位。
　　成本估算是一個不斷最佳化的過程。隨著專案的進展和相關詳細資料的不斷出現，應該對原有成本估算做相應的修正，在有些應用專案中提出了何時應修正成本估算，估算應達什麼樣精確度。例如：AACE已經確認在工程建築成本估計的五個精度等級：數量化、粗略估計、初步估計、精確估計和成本控制。
此外這個估算的過程中還應該制定一個成本管理計劃，成本管理計劃描述當實際成本與計劃成本發生差異時如何進行管理（差異程度不同則管理力度也不同）。一個成本管理計劃可以是高度詳細或粗框架的；可以是正規的也可非正規的；這些取決於與專案相關人員的需要。專案管理計劃是整個專案計劃的一個輔助部分。
三、成本預算
成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量專案執行情況。根據之前已經得到的WBS、成本估算和專案進度將估算的總費用分配到每個活動。比如我們在進行成本估算的時候得到的估算值是100萬，那麼成本預算就是要確定這100萬如何分配到專案的每一個活動中去，只有這樣計劃好了，專案才不至於在成本上失控，一旦發現某個活動的花費超出預算，就應該分析原因，然後根據成本管理計劃，採取相應的應對措施。
四、成本控制
成本控制與下列內容有關 (a)影響那些會使基準成本發生改變的因素朝有利方向改變 (b) 識別已經偏離基準成本 (c)對實際發生的成本改變進行管理。
成本控制包括：
　　監督成本執行情況以及對發現實際成本與計劃的偏離。
　　要把一些合理的改變包括在基準成本中。
　　防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中。
　　把合理的改變通知專案的涉及方。
　成本控制包括尋找產生正負偏差的原因。成本控制必須和其它控制過程結合（範圍控制、進度控制、質量控制和其它。例如，對成本偏離採取不恰當反應常會引起專案的質量或進度問題或增大風險。
有一種非常有用的成本控制方法，Earn Value Management（掙值管理）。這個裡面有這樣幾個引數：
1、 PV，計劃工作的預算成本，或者稱之為BCWS。
2、 EV，已完成工作的估算值，或者稱之為BCWP。
3、 AC，完成工作的實際成本。
根據這三個引數，我們就可以對成本和進度進行分析，得出專案目前所處的狀態，成本時候超支，進度是否落後。
進度偏差：SV ＝ EV － PV，已完成工作的估算值減去完成這部分工作的預算值，得到進度偏差，這個值越大越好。如果小於0的話，專案經理就要注意了，你這個時候進度落後計劃了！
成本偏差：CV ＝ EV － AC，已完成工作的估算值減去完成這部分工作的實際成本，得到成本偏差，這個值也是越大越好。如果小於0的話，專案經理也要引起注意了：你這個時候花了很多錢，但是乾的事情卻很少！
進度偏差比率：SPI ＝ EV/PV，這個數值可以告訴專案經理你目前專案的進度是超前還是落後的具體情況，>1說明進度超前，<1說明進度落後，數值就是超前或者落後的量。
成本偏差比率：CPI ＝ EV/AC，這個數值可以告訴專案經理目前專案的成本是超支還是有盈餘，>1說明成本控制的很好，<1則相反了。
這幾個數字要結合起來考慮，不能單獨只看其中的一個，比如CV大於0，這個時候不能判斷專案的狀態，如果SV小於0，雖然成本控制的好，但是進度落後啊。
SV CV 可能的情況
>0 >0 預算不準確
>0 <0 趕工，趕進度，造成成本上升
<0 >0 沒有按計劃執行專案，雖然沒有花很多錢，但是也沒有完成很多事
<0 <0 專案已經失控
總之呢，成本控制是一項需要從頭到尾關注的事情，前提就是要有好的計劃，因為成本、範圍、質量、時間他們之間的關係就是一個三角形。

成本範圍質量
時間
不管誰發生變化，都會影響到其他的另外幾個。

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專案執行中的成本控制（轉）

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