在建築工地鋼筋混凝土和隆隆的機器聲背後，IT的身影開始不斷閃現。在內蒙古大唐托克托電廠專案現場，天津電力建設公司總部派來的180人，人手一部膝上型電腦，就連天津電建的分包商的管理者和技術人員也幾乎人手一部膝上型電腦，這種景象在我國大大小小的建築工地極為少見。

兩大法寶

多年來，我國建築企業的管理非常薄弱，業主方往往只要求工程的進度和質量，並不太關心承建商用什麼手段保證工程的進度和質量。承建商也大多沿襲落後的手工管理方式，對施工過程的控制力度較弱。由於建築專案的參與方諸多，但因為手段落後，需要順暢溝通、共享資料的各方卻常常成為它方的溝通障礙，不得已各方只好頻繁地在工地現場召開現場會。此外，承建商自身的人員工作效率也比較低，例如焊工不知道在何時還有電焊活兒，只好兩三年只泡在一個專案上。在2003年之前，天津電建也是這樣運作的。

從2003年開始，天津電力建設公司，這個1964年成立、一直與鋼筋水泥、發電機、鍋爐打交道的老牌電力建設公司開始與IT融合，體驗著資訊化帶來的全新感受：在它承建的20多個工程現場的不同位置安裝有攝像頭，透過網路實時將施工現場情況傳輸到總部，總部管理者足不出戶便能察看現場情況；在總部，管理者的膝上型電腦上安裝有攝像頭，他們隨時能與現場管理人員召開視訊會議；員工的手機可隨時收到總部發布的重要資訊提示；技術專家穩坐總部，解答不同在建專案組發到公司MIS系統上的疑難問題，可同時支援多個專案，省去了頻繁輾轉於不同工地的奔波之苦；總部可實時分析出每個技術工種的工作狀態，技術難度較高的高壓焊工、起重工等再也不會時忙時閒，在一個專案上從頭“耗”到尾，透過MIS系統，總部會將他們在不同專案間合理調配，一個電焊工1年可參加四五個工程的建設。如今，在天津電力建設公司的總部和工程現場，IT無處不在。“我們公司不管是工程建設還是行政管理都在MIS系統中解決，只要聯上網，我們可以在任何地方工作。”天津電力建設公司副總經理左忠說。

天津電建是全國60多家電力建設公司的一員，主要承建發電廠、變電站等國家電力工程專案，具有國家電力工程施工總承包一級、房屋建築工程施工總承包二級、高聳構築物工程專業承包一級等資質。到2003年底為止，它共裝機113臺、裝爐137臺，居同行業前茅。2003年，天津電建的施工總產值達9.1312億元。

從上世紀末開始，和國內眾多國有建築企業一樣，為了謀求生存和發展，尤其在我國電力行業主輔分離、國家保護逐漸減少後，天津電建開始積極擴充省外電力建設市場，憑實力贏取了不少省外專案。隨著在建專案數量的增多，天津電力建設公司總經理陳茂生曾一度成為“空中飛人”：他全年大部分時間都奔波於珠三角、長三角、京津唐和環渤海區域、西部等跨度巨大的4大工程建設區域，去現場檢視和解決工程上所有的問題。“每天，協調會開個不停，頻繁下工地使他曬得很黑。”左忠說。奔波之苦還在其次，重要的是在2003年前，由於受制於手工作業方式，資訊與人員無法共享、工程進度控制力度不夠，天津電建能夠支援的專案數量始終難以突破瓶頸，施工產值在5億元上下徘徊了好幾年。

如今，陳的工作方式與過去相比，可以稱得上愜意——坐在辦公桌的電腦前，所有在建專案資訊盡收眼底，包括工程進度、裝置狀況、成本資料，還能實時看到工程現場影像和各專案部提出的待解決問題。無怪乎陳茂生感嘆道：“過去，我們3800人最多隻能幹兩個工程，我還覺得特別累；現在，2300人卻能幹20多個專案，反而覺得挺輕鬆。”

這一切變化源於天津電建的兩大“法寶”：一是它1998年引入的P3軟體（Primavera Project Planner的簡寫）。這是美國Primavera公司於1983年編制的一套關於工程進度計劃管理的軟體，它能幫助專案組編制進度計劃、最佳化進度計劃及進行進度跟蹤反饋、分析、控制。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3；我國絕大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峽、小浪底、二灘等大型水利水電工程。天津電建的另一大“法寶”則是2000年開始自行開發的e-MIS系統。它相當於一個統一的辦公平臺，不僅涵蓋了OA系統的作用，與P3軟體整合後，它還能在工程專案管理上，實現控制專案進度、質量、安全、成本和管理現場、合同的需要。這兩大系統猶如縱橫兩條中樞神經，將天津電建的總部與專案組、合作伙伴及專案組之間連為高效的一體。

資訊化甜頭

目前，國內建築行業使用管理資訊系統和P3的企業相當有限，不管是業主還是承建商的IT應用都停留在簡單的辦公自動化上，P3也只應用在國家大型工程建築中。同業的“按兵不動”使得天津電建從資訊化中嚐到了意想不到的“甜頭”。“資訊化給我們帶來了直接的資訊效益、人才效益、成本效益、競爭效益。”陳茂生說。

IT帶給天津電建最直接的效益是資訊效益和人才效益。透過e-MIS系統，天津電建不僅實現了企業內各崗位的資訊共享，還在專案參與方之間實現了資訊共享。

在托克托電廠專案現場，業主、設計方、監理方、施工方、供應方等各方參與人員達2000人之多。如今，向每個崗位釋出指令、協調各方運作等大部分工作都在天津電建的IT系統中完成。

共享人員是天津電建人員減少而在建專案增多的關鍵所在。現在，天津電建的技術人員、技術工人都是同時兼顧幾個專案，一個人幹過去幾個人的活兒。比如寫施工方案，過去需要技術專家手工翻閱大量資料後才能完成。如今，天津電建一個普通的技術員在公司內網上可以隨時調閱眾多專家的方案，根據預先設定好的模板，他就能快速寫出施工方案。專家也不再只是支援一個專案，而是可以同時支援五六個專案。“他們工作強度並沒有增加，但效率卻大大提高了。”

這只是天津電建提高資訊效益、人才效益的一小部分。e-MIS系統涉及了300個不同專業的人員和知識，如人事專業、計劃經營專業、安全專業、質量專業、財務專業、計算機專業等，各業務間相互結合，在隸屬特定專案管理組的同時，又交叉支援天津電建的所有在建專案。

資訊共享、人力共享給天津電建帶來的直接效益是降低成本和增強競爭實力。據悉，到今年年底，天津電建的施工總產值將達到20億元，較去年翻了一番。

轉型利器

目前，已經與IT融合一體的天津電建開始著手利用IT逐步實現戰略轉型——成為工程專案管理專業公司，以應對加入WTO後，同國際建築市場接軌的趨勢。

長期以來，國內的設計建築服務市場分為業主、設計、承建、監理等四方，而在國際建築市場，通常只有業主、專案管理公司、承建公司三方。兩廂比較，中國最缺乏的是專案管理公司。

在國外，建築專案管理顧問公司從動工前的可行性調研到交鑰匙後的專案後評估，在整個過程中充當著相當重要的角色。具體而言，其主要職責是，為業主進行專案規劃、資金管理、組織各項招投標、進行施工管理、進度控制，最終完成業主的專案目標，交付其使用，也就是人們通常所說的“交鑰匙工程”。

2001年，我國加入WTO，當時承諾開放設計建築服務市場的過渡期是3~5年。如今對國內建築相關企業而言，可謂“大限”將近。2001年，國家建設部為了儘快提升專案管理這個薄弱環節，專門下發了相關指導性意見，建議建築設計院儘快向工程總包商（Engineering Procurement Contract，EPC）轉型，監理公司向專案管理專業公司轉型。儘管如此，國內現在依舊缺乏專業的專案管理公司。當初為了服務於外資工程專案而成立的廣州宏達工程顧問公司已經成立了12年，如今，它在廣東省內的同行仍屈指可數。

對天津電建而言，市場空白就意味著巨大的商機。有專家指出，與監理公司相比，脫胎於承建商的專業工程專案管理公司自有其先天的優勢：多年來，國內承建商採用的都是專案經理負責制，因此它們具有豐富的專案管理經驗和相關人才。此外，天津電建還積累了豐厚的電力建設行業的專業知識。中國建築工程總公司市場與專案管理部何慶蘇指出，在電力行業，由於未來會有更多的非電力企業（如民營企業）、個人投資電力，由於缺乏相關專業知識，新興投資者（業主）對專業專案管理公司的需求會越來越強烈。當然，固化了天津電建專業專案管理思路、經驗、知識的P3與e-MIS系統也是支撐其實現企業戰略轉型的利器。

其實，在托克托電廠專案上，天津電建已經承擔了部分專業專案管理公司的職能。讓他們能夠小試身手的正是他們的IT系統。專案初期，已經習慣採用IT管理專案的天津電建“忍不住”想把幾十家分包商和數十家供應商都“拉”到這個平臺上來。最初工程各方並不適應這個“新玩意”，但在逐漸見到管理成效後，它們開始接受了。天津電建的專案管理系統將參與現場建設的2000多名人員管得井井有條，並大大提高了工程的整體管控能力，在縮短工期上，發揮了明顯的作用。據悉，託電4#機組的建設僅用了28.5個月完成，比合同工期提前了8.5個月。對這個結果，大唐電力集團作為託電工程的業主非常滿意，他們認為天津電建主動協助業主做了很多工作，很好地管控了整體專案的進展。

在向專案管理公司轉型過程中，IT也是天津電建最初想借用的力量。最近，它成立了負責e-MIS系統推廣的天津藍巢工程專案管理公司，並聯合P3軟體的國內代理商上海普華應用軟體公司共同推廣這兩大系統。左忠希望藉助軟體的推廣，逐漸培養出更多精通IT的專案管理人才，為未來專業的工程專案管理公司儲備人才、教育市場。從發生在天津電建身上的變化可以看出，靠鋼筋水泥吃飯的建築行業未來將會更多地倚重IT。[@more@]

鋼筋水泥與IT聯手（轉）

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