房地產專案的投資人是不是一定自己去管理專案?要回答這個問題，我們需要歷史地、國際性地具體分析建設專案管理模式的發展。

傳統模式及組織結構

傳統模式有業主、建築師或者諮詢工程師，有施工的承包商、供貨商。像60年代歐美國家、80年代以前的中國的管理模式與此相似，建築單位需要承擔諮詢師、諮詢工程師和建築承包商的責任，業主一般需要設定比較大的專案管理機構承擔這個工作。這種模式在專案管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理。這是非常簡化的說法，先做方案設計，再做初步設計，做施工圖設計，透過設計做招標，然後再進行到施工狀態。

這個模式造成的結果就是建設週期比較長，設計和變更洽商比較多。

快速路徑模式

方案設計、初步設計依次進行，到施工圖設計的時候，可以分段進行，每一段施工圖進行每一個階段的招標，招標完進行到施工狀態，週期是比較短的，但是操作和管理更加困難。國外的快速路徑法產生之後，設計和工程順利塔接，產生多個專案管理的承包模式。主要有四種:

1.管理承包模式，管理承包商承擔專案的主要的管理工作，在業主之下、其他單位之上，管理承包商往往是大型的工程諮詢公司或者有強大管理力量、大型的建築公司來承擔，向業主保證最大工程專案造價的數額，對專案工程既要實施全面的管理，也承擔超支賠償的責任。在這種情況下，業主完全放權。

2.設計+管理模式，建築單位和專業工程管理機構要結合，既具有設計、施工兩方面設計和實施的專業能力，又具備完全實施專案管理和承擔賠償損失的財力。

3.設計+管理+施工模式，具體組織形式可以是大型的建築公司和大型的設計公司結合的聯合體，也可以是有設計能力的大型建築公司和有施工能力的施工公司，而且具有全面管理專案的人員和能力。業主與其的管理關係非常脆弱，一般情況下這種模式都用於所謂的交鑰匙工程。

4.代理管理的模式，代理管理的公司處於管理的核心人替業主實施對承包商、建築師、諮詢工程師的管理，管理公司不承擔專案在整個執行過程中虧損的責任，憑藉管理的信譽、水平和業主的信任取得合同。這是在國外最流行的管理方式。

在這四種模式之下，業主除了仍然負責市場的研究，專案的策劃和決定、資金和財產的管理，其他全部委託，就像使用律師事務所提供的法律顧問服務一樣。

專業管理前景看好

國內房地產的建築市場都處於發育的初期，在建築領域以及工程管理諮詢的領域，存在著明顯不同於國外的國情特點，市場不規範，業主和承包商、設計單位的市場行為普遍都不太規範，多用鋼筋少用腦筋。工程諮詢業不夠發展，尤其缺乏有全過程操作專案管理能力的諮詢公司。受傳統思維方式以及複雜的利益關係的影響，業主普遍不願意使用諮詢公司的服務，有的就是用了也不敢放手或者不願意讓諮詢公司發揮作用。在這些因素的影響下，國內除了仍有一些專案採用簡單原始的管理模式之外，不少專案也進行了一些新的嘗試，如聘請諮詢機構做科研，希望利用快速路徑法，儘可能縮短開發週期，也透過自己控制專業工程的招投標降低成本。在市場需求拉動下，專業管理公司已經顯現出市場前景。[@more@]

專案化管理的快速模式（轉）

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