職場衝突其實是可以順利化解的，問題的關鍵是要將衝突視為是可以解決的問題：先確認衝突的源頭，應沉穩而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發揮溝通協調的功能，再採用恰當的解決衝突技巧。使每一個人都成為贏家，衝突必將迎刃而解。

有時專案經理非常瞭解――－不管高階管理人員在想什麼，不管是什麼事――一個專案、預算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是專案經理對一個專案的細節都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的專案帶來危險。你在幹什麼？當你看見一輛火車快要失事時，你會採取什麼措施，你不會覺得應該由你來為此做些什麼？

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何時大聲講話，何時沉默

有很多時候高階管理人員的失誤會為你的正當評論敞開了大門。

包括你的部門或專案，管理人員對底線有負面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關係嗎？

失誤對你的部門或專案的生產力有負面的衝擊嗎？

某種程度上它會阻止你遵循你的部門或專案的議程嗎？

如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應該進行干涉。因為負面的影響會出現在你的專案中，這一特定情節就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關係。其次你一定要努力勸說高階管理層選擇另一路線。

在其他情況下，你不應該催促問題。如果在公司的任務中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變並且會更加影響你的部門。在這些情形下，只有在要求的情形下，你應該提供輸入。不但是你而且你側面的管理人員應該推薦由輪班激發的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的範圍內會帶來不便或著甚至是主要變化。

提出問題

當大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護他們的觀點並經常鑽研。你與高層管理人員發生抵抗的情形是你最不想要見到的。

你在這過程中處在什麼位置？錯誤的決定已經執行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是後者，那麼是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什麼決定。如果你開一個論壇，比如一個生產線管理會議，你應該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應該抓住機會幫助團隊把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優點處。

指出關鍵

在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，並使它們保持懸而未決。如果由於抓緊實施管理人員不適合的計劃產生某一推論，如何解決這些推論？你論據的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫並且使他們挑戰自己的決定。

使這成為他們的想法

當挑戰上級的計劃時最好避免與利已主義作鬥爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談論的高階管理人員作出挑戰和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那麼應該慎重解除更好計劃的擁有者所關注的事情，提出一些不能產生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什麼樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高階經理主管人員放棄冒險的方針並支援你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的後盾支援，這對公司將會有好處並且得不到承認，這比花費成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。

繼續用估價的方式來加強效果

不管你在論壇上提出什麼可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會如此容易地消失。在你口頭的辯論之後繼續用正式的書面的報告形式或非正式的e-mail形式來加強效果。如果合適影印給高階經理管理層其他人員。此外，不要捲入任何的競爭之中---只是簡單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑑定選項長處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進行評論。如果你的想法是最好的，那麼它會越於首位。無論如何，它會有一個公證的聽取意見。

高價意見的槓桿作用

如果你在董事會有任何定約人或顧問，他們處在一個能提供支援評價的位置，把他們的意見加入到書面的評定中。很不幸的是，一些高階管理人員對於他們內部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價值。

收整合功的事蹟

如果你能從其他行業人員處提供成功的事蹟，並且這些事例有助於使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這裡再說一次，高階管理人員經常會誇張地強調一些看起來在其他地方會湊效的東西。如果其他傢伙所做的事使他自己成為出頭鳥，複製其他傢伙的做法不會使大部分的經理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的範例，並且這些範例都支援你的論題，則盡一切辦法提出來。

把你的論據對準觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高階管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高階管理層或委員會或者高階管理層下面的一個小組織演說你的方法勝於挑選一個管理人員單獨交談，那麼就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進一步的討論，並且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會勝出，但是無論如何進一步的討論是最佳的方法。

商場上，欲速則不達。要加快速度，首先必須消除工作關係中的不信任障礙。[@more@]

專案經理怎樣處理好工作中的衝突(一)（轉）

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