專案治理結構初探（二）（轉）
在現代政府公共治理中,公共權力處於政府和社會之間,由於社會參與治理,公共權力出現了分化,但這種分化是以共同目標為基礎的,因而這種分化也可以理解為柔化。正是由於治理核心的彈性化,才使得政府與社會的交流充分而不混亂,透明而不強硬。在這種治理結構下,很容易使雙方的權利和責任相匹配,以致達到雙方利益均衡。而專案治理結構中,治理的核心專案經理層面向的是更為細化的物件,他們分別是較為剛性的內部組織結構,較為柔性的合同共同體,以及更為鬆散的外部利益相關者。
在公司治理結構中,我們提到公司治理是一種合同關係。再看看專案治理中,其合同關係就更為明顯。首先,由於企業本身就是一組合同的聯合體,而內部組織是從企業中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯合體。外部的業主、供應商、諮詢單位、債權人是市場行為下的合同關係。更為外部的社群、政府、媒體、雖然不是合同關係,但是卻能對專案目標施加影響。依據以上這一系列的合同關係緊密程度,我們把專案治理分為內部治理、外部治理和環境治理。內部治理以專案內部組織為內容,強調內部組織的控制力。
這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內容,強調它們之間的協調力。環境治理,這裡之所以提出環境治理,是由利益相關者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對利益相關者做出的論斷是“利益相關者是能夠影響一個組織目標實現或者能夠被組織實現目標過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和專案外部利益相關者是吻合的。但由於這種理論的實證研究和應用推廣十分困難,現代公司外部治理結構中的利益相關者定義為“所有那些向企業貢獻了專用性資產,以及作為既成結果已經處於風險投資狀況的人或集團。”(Blair ,1995) 為了與這種利益相關者相區別,我們稱之為環境治理,環境治理強調對外部環境的適應力和反應力。
專案的內部治理、外部治理、環境治理是一個有機的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強調某一項而忽略其他。但在不同的專案中應根據專案自身的特點,各有側重。例如在IT專案中,掌握著知識資本的IT 人才在專案中發揮著主要作用,所以加強專案內部治理,提升人力資本的作用,是IT 專案治理的重點。再看看建築工程專案的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業主、分包商、供貨商之間協調就顯得至關重要,因此外部治理在這類專案就相當重要了。
三、專案治理的展開
(一) 內部治理
專案內部組織是由若干個子系統組成的系統,每個子系統都有自己的目標和任務,並按規定的和自定的方式執行。專案內部治理是使各個子系統都能從專案組織整體目標出發,理解和履行自己的職責,相互協作和支援,使整個組織系統處於協調有序的狀態,以保證組織的執行效率。因此,專案內部治理要求充分發揮專案經理層的治理核心作用,從以下幾個方面入手: (1) 合理設定組織機構和崗位。
(2) 明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權,建立合理的責權利系統。(3) 建立規章制度,明確各機構在工作中的相互關係。(4) 建立資訊溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時消除工作中的不協調現象。
下面以專案型組織結構為例分析內部治理結構。
在專案型組織結構中,首先由公司任命專案經理,再由專案經理負責從企業內部招聘或抽調人員組成專案管理班子。所有專案組織成員在專案建設期間,中斷與原部門組織的領導和被領導關係,原單位負責人只負責業務指導及考察,不得隨意干預其工作或調回人員。專案結束後專案組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。
專案組織是專案經理受公司的委派,為了完成專案的目標而建立的工作體系。從管理的角度看,專案組織是公司內部的一個管理層次,要接受公司的檢查、指導、監督和控制。
在這種組織結構下,專案目標單一,專案經理可以充分利用這一優勢,使專案組成員的團隊精神充分發揮。
各作業層的經理向專案經理彙報工作,專案經理權力集中,可以及時決策,指揮方便,有利於提高工作效率。
專案經理從各個部門抽調或招聘的是專案所需要的各類專家,他們在專案管理中可以相互配合、相互學習、取長補短,有利於培養一專多能的人才,併發揮其作用。
由於各作業層經理目標單一,各負其責,所以專案組織內部之間的橫向溝通顯得尤其重要,這就要求以專案經理為紐帶建立橫向協調機制。對專案組成員來說,由於缺乏一種事業上的連續性和保障,專案一旦結束,專案組成員就會失去歸屬感,為了更好地提升人力資本的作用,專案經理應注意以下工作: (1) 正確對待員工,重視人的能力建設。(2) 重視溝通工作。(3) 做好激勵工作。(4) 及時處理各種衝突。
總之,任何一種專案組織都不是萬能的,都有自己的優點和缺點。專案經理要本著治理的理念,因勢利導,最佳化創新,最大限度發揮內部組織的能量。
(二) 外部治理
專案的外部治理結構比起公司內部治理結構來有相當的不同。專案的一次性屬性決定了這種結構更為鬆散,其中發生投機行為的可能更大,因此它們之間的合同關係更為明顯。所以,如何利用合同加強專案外部治理是很關鍵的。
[@more@]
在公司治理結構中,我們提到公司治理是一種合同關係。再看看專案治理中,其合同關係就更為明顯。首先,由於企業本身就是一組合同的聯合體,而內部組織是從企業中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯合體。外部的業主、供應商、諮詢單位、債權人是市場行為下的合同關係。更為外部的社群、政府、媒體、雖然不是合同關係,但是卻能對專案目標施加影響。依據以上這一系列的合同關係緊密程度,我們把專案治理分為內部治理、外部治理和環境治理。內部治理以專案內部組織為內容,強調內部組織的控制力。
這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內容,強調它們之間的協調力。環境治理,這裡之所以提出環境治理,是由利益相關者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對利益相關者做出的論斷是“利益相關者是能夠影響一個組織目標實現或者能夠被組織實現目標過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和專案外部利益相關者是吻合的。但由於這種理論的實證研究和應用推廣十分困難,現代公司外部治理結構中的利益相關者定義為“所有那些向企業貢獻了專用性資產,以及作為既成結果已經處於風險投資狀況的人或集團。”(Blair ,1995) 為了與這種利益相關者相區別,我們稱之為環境治理,環境治理強調對外部環境的適應力和反應力。
專案的內部治理、外部治理、環境治理是一個有機的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強調某一項而忽略其他。但在不同的專案中應根據專案自身的特點,各有側重。例如在IT專案中,掌握著知識資本的IT 人才在專案中發揮著主要作用,所以加強專案內部治理,提升人力資本的作用,是IT 專案治理的重點。再看看建築工程專案的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業主、分包商、供貨商之間協調就顯得至關重要,因此外部治理在這類專案就相當重要了。
三、專案治理的展開
(一) 內部治理
專案內部組織是由若干個子系統組成的系統,每個子系統都有自己的目標和任務,並按規定的和自定的方式執行。專案內部治理是使各個子系統都能從專案組織整體目標出發,理解和履行自己的職責,相互協作和支援,使整個組織系統處於協調有序的狀態,以保證組織的執行效率。因此,專案內部治理要求充分發揮專案經理層的治理核心作用,從以下幾個方面入手: (1) 合理設定組織機構和崗位。
(2) 明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權,建立合理的責權利系統。(3) 建立規章制度,明確各機構在工作中的相互關係。(4) 建立資訊溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時消除工作中的不協調現象。
下面以專案型組織結構為例分析內部治理結構。
在專案型組織結構中,首先由公司任命專案經理,再由專案經理負責從企業內部招聘或抽調人員組成專案管理班子。所有專案組織成員在專案建設期間,中斷與原部門組織的領導和被領導關係,原單位負責人只負責業務指導及考察,不得隨意干預其工作或調回人員。專案結束後專案組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。
專案組織是專案經理受公司的委派,為了完成專案的目標而建立的工作體系。從管理的角度看,專案組織是公司內部的一個管理層次,要接受公司的檢查、指導、監督和控制。
在這種組織結構下,專案目標單一,專案經理可以充分利用這一優勢,使專案組成員的團隊精神充分發揮。
各作業層的經理向專案經理彙報工作,專案經理權力集中,可以及時決策,指揮方便,有利於提高工作效率。
專案經理從各個部門抽調或招聘的是專案所需要的各類專家,他們在專案管理中可以相互配合、相互學習、取長補短,有利於培養一專多能的人才,併發揮其作用。
由於各作業層經理目標單一,各負其責,所以專案組織內部之間的橫向溝通顯得尤其重要,這就要求以專案經理為紐帶建立橫向協調機制。對專案組成員來說,由於缺乏一種事業上的連續性和保障,專案一旦結束,專案組成員就會失去歸屬感,為了更好地提升人力資本的作用,專案經理應注意以下工作: (1) 正確對待員工,重視人的能力建設。(2) 重視溝通工作。(3) 做好激勵工作。(4) 及時處理各種衝突。
總之,任何一種專案組織都不是萬能的,都有自己的優點和缺點。專案經理要本著治理的理念,因勢利導,最佳化創新,最大限度發揮內部組織的能量。
(二) 外部治理
專案的外部治理結構比起公司內部治理結構來有相當的不同。專案的一次性屬性決定了這種結構更為鬆散,其中發生投機行為的可能更大,因此它們之間的合同關係更為明顯。所以,如何利用合同加強專案外部治理是很關鍵的。
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