與西方已開發國家相比，我國ERP應用之所以“南橘北枳”，在於西方是透過ERP來固化企業內業已形成的先進有效的生產管理流程，而中國企業這個過程卻正好相反：它們更多地是希望透過ERP在短時間內提升經營管理水準，迅速改變管理和業務流程上的落後。然而由於中國許多企業自身並不具備實施ERP的一些先決條件，欲速而不達。

1“南橘北枳”之痛

中國企業過去20年的ERP投資據說有80個億，但是傳統管理體制下的企業成功實施ERP的機率幾乎為0，相當巨大的投資打了水漂……

有專家稱，已實施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改後能用”，有的則稱已實施的1000家企業中大多數失敗。

另據一項訊息稱，有專家審慎地表示，至少90%的ERP系統的失敗原因要麼超過預定時間，要麼超過預算，而能夠在預定的時間和預算內開通的機率幾乎等於零。

或許，關於ERP的實施效果並沒有一種確定不一的說法，但是，從已經報導出來的訊息看，可以肯定地說，中國企業推行ERP的效果相當不如意。

到底是ERP軟體存在問題，還是ERP實施出了問題？

來自ERP實施企業的聲音強調說，企業的個性化需求難以得到ERP的回應，這難道是問題的全部答案？難道，正如有人所說的那樣，“中華文化不養高科技”？

數年前，在企業界就有這麼一種說法，中國的企業“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這可謂是那些沒有ERP而不知所措或者有了ERP而忍氣吞聲的企業管理層無奈心理的真實表白。

面對“在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的機率幾乎為0”的狀況，一位曾經在某大型國有企業親歷ERP工程實施全過程的管理人士痛心疾首地指出，“企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合汙使當年的863計劃也成了唐僧肉。”

ERP，這個在國外成功運用和被證明可以大行提高效率的的數字化管理系統和制度，在中國，則似乎不得不要在人們對它的“南橘北枳”的猜疑中證明自己的未來。

2 真實的案例和慘痛的代價

不過，平心而論，在ERP頗為風行的今天，各類媒體上無處不在地充斥著ERP實施的“成功案例”，而關於失敗的報導卻隱而不現，這就好像是遮羞布一樣，掩蓋了某些事實。那麼多失敗或半吊子的突出政績的“工程”，難道都在人間蒸發了嗎？

自從上世紀90年代以來，ERP開始風行國內，引發了新一輪的企業資訊化建設高潮。ERP就像一顆令人豔羨的人參果，體制強壯的人希望吃了能夠更加強壯，身患疾病的人希望吃了能夠擺脫病魔。然而ERP的高風險性與高失敗率一直是一個無法迴避的話題，至今到處仍然流傳著關於ERP失敗的各種說法。

三露聯想“婚變” 　北京市三露廠在1998年3月與聯想整合(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集團承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟體是聯想整合獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟體產品漢化不徹底，造成一些表單無法正確生成等問題，出現了“婚變”，這最終導致專案的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理資訊系統軟硬體和獲得200萬元的賠償。

哈藥“城門失火” 　2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP專案，參與軟體爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟體。但是，為了爭奪哈藥實施ERP專案的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP專案實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利瑪在哈藥ERP專案的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥專案也被迫終止。

《阿D手記》中的《千萬元工程的隕落:ERP實施親歷記》　這是一樁在媒體廣為流傳的真實案例，只不過，出於可以理解的原因，“阿D”隱去了這家國有企業的名稱。20世紀90年代末的一個春天，阿D當時所在的一家知名的軟體開發商在一家大型製造企業獲得了一項國家863CIMS專案，ERP被列為其中的一部分，整個CIMS系統投入近千萬。這是一家產值8億左右的機械製造企業，有職工7000人左右。這個價值龐大的專案理所當然地引起了多家軟體商的角逐，而且此專案居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。

並且，極為重要的ERP理念匯入的工作相當馬虎地一帶而過，從一開始就為今後的失敗種下了禍根。此外，在實施過程中，需求分析、專案組織、培訓工作、資料準備、二次開發等，都出現了重大的問題，而管理衝突更是此起彼伏，諸如觀念之爭、利益之爭、粗放與精確之爭、採購方針之爭等，無不深深地影響著ERP的施行。到了最後，成了究竟是制度管人還是人管制度之爭，而ERP最終也便成了花瓶，再沒發揮其效用。

阿D作為ERP的實施顧問，參與了該專案的全過程。阿D感嘆道：“這幾年來，關於ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關於實施的文章缺少實施的細節描述，要麼是紙上談兵，要麼純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成乾巴巴的教條，嚴格地講，對ERP的實際應用沒有多大借鑑意義。”

由這些慘痛代價的事例可以看出，企業資訊化必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制等工作結合起來，否則很難取得成功。

3 準備不足和認識誤區

ERP工程的實施“傷筋動骨”，涉及到企業從頭到腳、裡裡外外的各個方面，而ERP不菲的價格以及複雜的實施過程，更讓很多企業都感到難以承受。所有這些，提醒企業決策者，ERP的實施同時伴隨著巨大的風險。在上馬ERP之前，必須具備充分的觀念、心理、財力、人力和制度等多方面的準備。

不誇張地說，缺少了其中任何一樣，風風火火的ERP工程也可能徹底泡湯，數百萬元、上千萬元的資金投入打了水漂。曾經有企業相信，單靠幾個懂電腦的大學生，就可把巨大的ERP工程搞起來，實在是天大的笑話。

認識上的欠缺，深刻地影響著ERP實施的效果。與西方已開發國家相比，中國ERP應用效果之所以“南橘北枳”，是因為西方是透過ERP來固化企業內業已形成的先進有效的生產管理流程，而中國這個過程卻是正好相反：它們更多地是希望透過ERP在短時間內提升經營管理水準，迅速改變管理和業務流程上的落後狀況。然而由於中國許多企業自身並不具備實施ERP的一些先決條件，欲速而不達。

認識上的誤區深刻地制約著ERP的施行。比如，在一些企業，人們將ERP視為WORD、EXCEL一類的辦公軟體，把ERP完全等同於一套軟體系統，或者將ERP視為單純的資料庫應用；對ERP的投資回報期望存在偏差；認為ERP是推行小組的事情；不瞭解ERP的功能，未能發揮其對報表即時處理的優越性；對ERP與常規物流、成本管理的關係認識不清；ERP管理物件的認識誤區。

據一項對包括已經推行ERP的企業職員的調查，不少管理層和普通員工，依舊對ERP的投資回報期望存在偏差。他們無法正確評價ERP系統的真實價值，要麼把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以透過實施ERP來解決；要麼認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

行內人士都清楚，ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業充分透過流程重組及資源整合，從中謀求企業的最大利潤，透過實施ERP企業可以實現從“手工操作”向“資訊整合化”的轉變，從而使企業的資源儘可能得到利用，所以ERP力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業的所有問題，比如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。企業人士的認識偏差，恰恰與此背道而馳。這種情況造成，一旦ERP推行一段時間之後，沒有達到人們預期上的收益，管理層就會怪罪於ERP，從而對ERP喪失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能會因此而產生。

4 有人愁時有人喜

在ERP推行效果並不如意的今天，ERP軟體商卻依舊熱情似火地兜售著他們的產品。熱情似火的軟體提供商和服務商扯著嗓門向企業兜售，並不斷地引用成功案例為ERP塗脂抹粉，希望有更多的企業接受自己對其傷筋動骨地改造。可市場回報給ERP廠商的除了掌聲和喝彩之外，還有指責與唾罵。

ERP在來到中國的短短10年中掀起了兩次高潮：由用友、金蝶、浪潮國強等企業發動的從財務軟體向管理軟體轉型的“’99熱浪”尚未降溫，WTO的到來又將ERP市場攪得春波漣漣。據悉，以25%的利潤速度增長的中國ERP市場已經成為各路軟體供應商和服務商爭搶的一塊蛋糕。

作為財務軟體時代的勝者，金蝶、用友都鉚足了勁，要在ERP領域續寫輝煌，一決雌雄。金蝶併購老牌ERP廠商開思之後，宣稱自己已是國內ERP絕對的領頭羊。而用友則針鋒相對地把ERP列為市場攻堅的重中之重，計劃憑藉NC和U8兩個分別覆蓋高階和中低端市場的產品線，將ERP銷售額提升至公司營業額的20%，奪取領導地位。此外，利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力”，但個個都是雄心萬丈。背靠東軟這棵“大樹”，金算盤聲稱要“踮踮腳”，與用友、金蝶比比高。據稱已在國內中型ERP市場穩居第一的珠海天心，策略則是避開行業巨頭，在中小企業市場裡啃下更多的市場份額。甚至國內IT行業的巨頭聯想、長城等PC製造廠商也向軟體領域的ERP進軍，引得業界紛紛側目。

就在國內ERP商家急不可耐地分羹搶食之時，真正的市場老大卻顯得穩如泰山、不動聲色。以德國SAP、美國Oracle為代表的國際著名ERP廠商在上世紀90年代進入中國，時至今日已靜悄悄地將國內80%的市場份額收入囊中。為了克服“水土不服”的毛病，它們紛紛玩起“合縱連橫”的變身手法。從SAP與國內企業的一系列合作就可見一斑。SAP攜手聯想，把這個國內IT巨頭變成了它的軟體實施商；神州數碼則直接捲入了ERP服務商的圈子，和SAP繼續建立了合作事業部；SAP攜手長城，顯然意在攻入它本來無暇顧及的中低端市場。

軟體業奮力鼓吹ERP工程在企業的好處。對於ERP的實施，業界有一種說法，叫做“三分軟體，七分實施”。然而，軟體廠商卻時常“無意”地忽略了這一點。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選說，有些廠商不在理論推廣、軟體研製、實施服務上下功夫，而是熱衷於做鋪天蓋地、言過其實的廣告。它們稱ERP是解決企業現實而具體的問題的最佳工具。有宣傳稱，某軟體商用ERP幫助廣東明林藥業公司實現了高效率、高質量的供、銷、存一體化管理；河北昌驊專用汽車有限公司董事長兼總經理關世傑用一句近似於廣告宣傳語的話說：“用友幫助我們實現了市場資訊的準確把握、快速流轉資金、降低了企業經營成本。”賽迪顧問高階副總裁黃湧先生將某軟體廠商的產品比做中國ERP普及時代的引擎。而計世資訊總經理曲曉東先生則極力鼓吹：“中國ERP的普及時代已經來臨。”

面對這些，人們不能不思考的是，究竟是ERP時代已經來臨了，還是軟體企業為了逐利而比別人都更需要ERP業務的擴張呢？

對買家而言，在這些鼓譟之下，他們難道總是不會上錯了船嗎？

5 ERP，不是一朝一夕之功

在國外，ERP專案通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，公司是否能持續執行至關重要。在中國，費用雖然不至於那麼高，但ERP軟體和硬體系統的開銷以數百萬元用至上千萬元計應是常有的事，同時，還會發生相當於系統費用兩倍的管理諮詢費用。

國際組織學習協會(SOL)創始人和主席彼得·聖吉說，看到天空烏雲密佈，我們知道可能馬上會有一場暴風雨來臨，而等暴風雨如期而至，我們知道過不了多久就會雲開雨歇。但企業系統並不像這麼簡單，企業領導今天的一個舉動，也許會在未來的幾年才顯現效果。早有人言，ERP建設絕非一朝一夕之功，沒有企業可以“一口吃成個大胖子”。ERP專案的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。

曾經有一個企業，上ERP系統只是因為老闆被告知很多不如他們的同縣的企業都上了；另一家企業上ERP則是因為ERP 銷售人員的漫天承諾。結果，企業全然不顧實施的難度，全然不顧投入所需的全部資金。當兩種不成熟的心態碰到任何一個時，都可能導致慘劇的發生。

可是說，與國外相比，同樣是採用ERP，中國企業取得的效果之差有如天堂與地獄。

成敗的關鍵究竟是什麼呢？歸結起來，人治的因素可能是最關鍵的。不僅上不上ERP專案多是老闆（或者國有企業的所謂“一把手”）說了算，就是上了，人治是因素也十分濃厚。有人說，數字化的管理並不適用於中國的企業，這是一種極端，卻也多少表達了某種我們不得不承認的實情。中國人民大學資訊學院教授陳禹說，中國企業的管理行為常常不規範，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有實質性的突破，那麼，ERP的實施很可能只是做一做擺設。在施行ERP專案之前、在其過程之中，人治的因素，很可能決定ERP工程本身的命運。花多少錢、由ERP而產生的問題與制度，等等，很大程度上最終是由企業高管人士“拍腦袋”來決定，於是，ERP本身自然地成了可有可無的東西。

事實上，ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。這種情況決定了企業在推行ERP之時，必須清醒地認識到，實施ERP是企業管理全方位的變革。為此，企業管理班子必須要取得共識，否則，很難調動企業全域性。ERP的投入是一個系統工程，它並不能立竿見影，它所主要貫徹的是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。極為關鍵性的是，ERP的實施需要複合型人才，這既要懂計算機技術又要懂管理的人才的大力配合與協作，而不是幾個大學生就可擔當的任務。

作為企業管理者，應立足於企業的管理創新，加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程專案管理體制和運作機制；並且認真做好工程專案的前期準備工作。對於企業高層，把ERP進行到底，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾。

總之，ERP系統的成功需要企業內部的磨合，然而，磨合的陣痛期將是多久？系統的強制建立是否會影響到員工的工作情緒？這對於發展中的企業來說，將是下一步尚待解決的問題。
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ERP專案，不是一朝一夕之功（轉）

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