約翰·迪爾天拖有限公司是美國約翰·迪爾公司和天津拖拉機廠聯合創辦的合資企業，成立於2000年8月。美國約翰·迪爾公司是全球知名的農機制造公司，其產品被譽為農機中的賓士，天津拖拉機廠是國內生產拖拉機的老牌企業。早在公司成立之前，其美方公司就已經在總部和其他子公司中相繼實施了SAP系統，並且取得了很好的回報。所以，迪爾天拖公司成立伊始就把儘快建立ERP系統作為首要的工作來抓。並認為這是一項徹底改變舊的管理思想和管理模式、適應市場經濟的重大舉措。然而，作為脫胎於傳統國企的合資公司，在資訊基礎建設上與其美方公司有著一定的差距：公司的資訊化程度不高，員工計算機水平較低，電子資料缺乏。所以對於迪爾天拖來說，採用一套具有先進成熟的管理思想，易學易用，實施週期短的ERP系統才是對症下藥。同時，迪爾天拖以其長遠的發展眼光對於系統增加了一個嚴格的條件：它既可以滿足目前企業經營管理的需要，也要保證今後企業可以不斷地升級、發展。迪爾天拖認為在選擇軟體的同時，還需要選擇一個具有良好的售後服務和強大實力的諮詢公司，因為他們可以提供長期、優質、及時的服務。

經過了多種方案的驗證比較，最終決定採用GrapeCity.inc（原奧林島集團）提供的Intuitive ERP系統。當然，讓迪爾天拖更為放心的是：在此之前約翰·迪爾在華的另一家合資公司已成功的執行了GrapeCity的解決方案，他們的成功堅定了我們對於系統實施的信心。迪爾天拖一把手工程 ERP系統的實施首先需要的是觀念上的變革和高層領導的鼎立配合，這點上迪爾天拖完成地非常出色。2000年國慶之後，公司就成立了ERP專案指導委員會和專案組，指導委員會由總經理及高層領導組成，對實施中的重大問題進行決策。

ERP的實施是對傳統管理思想和模式的巨大沖擊，其影響涉及到企業的各個方面，所以全體員工思想觀念的轉變是ERP能否成功的關鍵。特別是高、中級領導能否將習慣性的人治（長官意志）轉變為法治（系統管理）是十分重要的。指委會的領導一再告戒大家要避免兩種情緒：一種是：“系統無用論”，認為沒有必要耗費大量的資金建立ERP系統去處理現在人工也能進行的工作。另一種是“系統萬能論”，認為只要使用了ERP系統，就什麼問題都解決了。前者，會嚴重阻礙專案的實施，而後者，則可能使很多人感到失望。這就需要讓全體員工真正知道什麼是ERP，為什麼要實施ERP，它對公司發展的意義和影響是什麼？歸根結底從上至下必須徹底轉變觀念。同時，指導委員會承擔的另一項重要的任務就是：定期聽取專案組的彙報，對實施情況進行檢查、指導，並從資金方面提供保證。專案組人員由公司主要部門選調業務精、素質高的人員組成，特別是對財務、生產、供應、技術部門的人員更是認真挑選，確保成立一個精幹務實的專案組。

全體人員全部脫產集中辦公。所有人員既有明確的分工，又強調發揚協作精神。由於在實施過程中各項工作千頭萬緒，反反覆覆，大量的工作經常會徹底推倒從頭做起，所以要隨時做好專案組人員的思想工作，避免“厭煩”情緒。專案組要培養大家的團隊意識，從一開始就建立起相應的激勵機制。眾人拾柴火焰高ERP的實施同每個業務部門都是息息相關的。生產計劃的制定以及收集大量的資料，雖然工作量大而煩瑣，但是完成地成功與否將直接影響到系統的順利上線。在ERP實施過程中，制定一個切實可行的計劃是十分必要的。制定的計劃要把所有工作內容全部包括在內，並把它們細化、分解，按照各項工作的先後順序和相互關係，合理地排出計劃進度。每一項工作必須確定明確的責任人。專案組的工作必須以計劃為綱，經常甚至是每天進行計劃的檢查、落實、協調、排程，對出現的重大問題及時召集專題會議解決。對無法按期完成的工作和新出現的問題及時進行修訂，以保證計劃對實施的指導作用。

保證ERP系統順利執行的一項基礎工作是資料的收集、整理、輸機工作。這是一項工作量最大、最繁雜、費時最多的工作。收集和整理的資訊資料包括：建立物料編號、建立物清單、確定客戶檔案、確定供應商檔案、確定安全庫存、確定工作中心及能力、安排工藝路線、建立總帳科目、確定使用者組及安全許可權、確定提前期、確定主控引數、制定本層成本等大量、細緻的工作。在資料收集過程中還需要對原有資料進行修改或重新確定。例如：工時定額、工藝路線、本層成本等均有很大的變動。基礎資料的收集必須嚴格按照收集、整理、稽核、批准的程式來進行，無論反反覆覆多少次，所有的資料都要有經辦人簽字、領導批准，做到萬無一失，否則在執行時將遇到很大的困難。在實際輸入時，由於ERP系統提供了“輸入嚮導”工具，大量的工作可以在EXCEL中進行，降低了錄入的難度，節省了時間。

ERP系統使用後，企業的各項業務活動將由系統進行整合管理，所以就要求所有部門輸入的資料必須是“準確、有效、及時、唯一”的，而上述資料來源於公司業務的各個環節，為保證資訊輸入和輸出的正確性以及傳遞的及時性，專案實施後便立即著手進行“系統工作流程”的編制工作。工作流程不同於企業原有的部門責任制，它更強調資訊流動的介面和職責。迪爾天拖的工作流程分三個層次：第一層次是“總圖”，以“計劃”和“總帳”模組為兩個中心點，將公司主要運營業務與ERP系統各模組相銜接，主要體現資訊的“流入”和“流出”。第二層次是ERP系統“工作流程圖”，主要說明“經營活動中要做什麼？系統的哪些介面可以進行相應的工作？由哪個部門去做？”。第三層次是“工作指導書”，主要說明：“本項工作在哪一個時點進行？如何去做？由誰去做？”。工作流程的編制是一項全域性性的工作，要避免本位思想，一切要以保證資訊流動通暢、正確為目的。工作流程編制完成後，由總經理簽發，作為最高檔案執行。並且在執行過程中需要隨著業務的不斷變化發展，對流程進行進一步的修訂和完善。同時，培訓工作也是專案實施的基礎，它必須貫穿實施過程的始終，並且無論怎樣強調都不過分。培訓不僅應該包括領導層與專案組人員，而且還要對所有人員進行全員培訓。培訓方式以GrapeCity專家授課及專案組人員對口講課的方式進行，兩者相輔相成。結合理論培訓，進行相關人員的實際操作訓練。初期的培訓以提高認識，轉變觀念為主，之後，逐步轉為以熟悉、掌握軟體為主。培訓做得好，可以真正起到事半功倍的效果。

實施質量的真正考核計劃就好比是造樓的藍圖，資料則是一塊塊的磚磚瓦瓦，對這項資訊工程最嚴格的考核就是，在實際施工中圖紙是否周全考慮到了每個細節，建設的成果是否可以滿足各個部門的使用需要；對於迪爾天拖來說，他們所要檢驗的是：能否將系統成功切換上去，系統能否按照預先的期望順利地跑起來。在系統切換前，除對資料認真核對外，還要組織好對庫存物品及在製品的盤點、帳目的調整工作，確保期初資料的準確性。同時，切換前還要組織好不同規模、不同層次的模擬演練工作。模擬演練大致分為三個階段：一開始可以使用軟體提供的演練資料練習，即原型測試；隨著自己資料庫的建立，逐漸轉為使用公司生產的拖拉機的某一種部件進行演練，即會議室模擬；切換前安排進行公司全系統的模擬演練，即實戰模擬。每次演練前要編制計劃，確定目的、參加人員、進度。演練後，針對出現的問題認真總結，以便安排下一次的演練。即使經過培訓，沒有經過多次的實地演練，相關的人員無法充分地瞭解、掌握系統的執行，實地演練之中還可以暴露各個介面的問題以作到及時修補。最後的演練必須包括從訂單到生產到採購到結帳的全過程，必須是一次綜合性全面的演練。與此同時，切換前另一項必不可少的任務就是需要完成各項規章制度的建立工作，以保證網路和系統的正常執行。這些制度應該包括：“網路安全管理制度”、“ERP資料庫安全管理制度”、“計算機系統管理制度”、“主機房安全管理制度”、“軟體修改審批制度”等等。

另外，還應該制定“故障處理應急程式”、“系統維護標準操作程式”等規範的操作程式，以提高故障處理的效率和準確性。對網路或系統的任何操作都必須填寫“操作記錄”，並存檔備查。系統的成功切換，並不意味著專案組工作的結束，恰恰相反，還需要它進一步地發揮協調組織作用。專案組的日常工作時時處於臨戰狀態，系統執行後往往穩定性差，不斷髮生大量的、預想不到的問題，並且要求解決及時、迅速，這些對專案組的工作提出更高的要求。要特別指出：對於現場發生的大量的問題，要分析其性質，非系統本身的問題，要強調由各有關部門直接聯絡、互相協調、主動解決。而專案組則集中精力去處理網路和系統的問題。避免使專案組陷入繁雜的一般性問題的處理之中，使其能將精力集中於儘快完善軟體的功能、提高有關人員的素質上。

最大的心得：使用者和顧問良好合作在ERP的實施過程中，我們深切體會到：專案的成功必須依賴於軟體使用者與供應商之間的良好合作。我們在實施的各個階段都保持與GrapeCity專家的密切聯絡，及時向他們報告進展情況和存在的問題，共同制定實施計劃；在專案的各關鍵階段均有GrapeCity專家在場指導工作。在雙方建立熱線幫助的同時，還建立了定期問題反饋制度：我們將存在的問題及要求和解決的時間通知GrapeCity專家，專家就將解決的方案和預計完成的時間通知我們，雙方互相溝通、配合一致，建立起一條快速、有效地解決問題的渠道。

整個實施過程從2001年3月專案起動，到同年7月16日系統切換上線（物流，資金流，車間作業管理），歷時4個月，雙方對相互的配合及取得的成果均感到滿意，對此我公司外方總經理感到十分驚訝，沒想到系統會在如此短的時間裡能實施成功。自七月份系統切換至今，公司的所有經營管理活動已經全部納入了ERP系統的執行之中。ERP系統在提高管理水平、降低成本、縮短生產週期等方面已經取得顯著效果，為迪爾天拖公司的發展創造了良好的條件，相信我們的明天會更好！作者簡介：熊衍漢：約翰·迪爾天拖有限公司ERP專案經理，系統成功實施後，離開了ERP專案組, 升為公司高層領導,目前負責約翰·迪爾在中國所有合資公司的總體戰略規劃。江寧：GrapeCity.inc（原上海奧林島集團）資深ERP實施顧問，負責約翰·迪爾天拖公司的ERP實施專案。[@more@]

約翰·迪爾天拖ERP專案建設側記(江寧) （轉）

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