專案成本管理“黑洞”是大還是小（轉）

專案成本是企業績效管理的核心，是評價一個企業勞動生產率、市場佔有率和利潤率的主要標準。而專案的盈虧很大程度依賴於專案經理的綜合素質。如果專案經營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現“黑洞”，將直接危及企業的生存和發展。

專案成本管理中的“黑洞”初探

構成專案成本的要素主要是執行工程合同有關的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指專案耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而專案成本管理中的“黑洞”則主要存在於專案成本的直接費用中。

材料費用。有的專案不能按施工進度編制材料採購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成鉅額資金被佔用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料採購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環境寬鬆”“心裡有數”；有的未經一定程式就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯絡中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的專案經營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關係的“圈內人”，並賦予過分集中的權利，結果同樣靠不住，圈內出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發料等環節制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發等環節缺少監督制約機制，甚至出現內應外合搞盜竊、虛開材料進貨發票等違法違紀行為。

人工費用。有的專案班子搭建不以精幹高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮於事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴稽核，存在嚴重的關係工、人情工；有的材料進場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由於責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現象。

機械使用費用。有的未能按工程質量、進度和裝置能力的要求，合理配置機械裝置；有的不能正確評估現有機械裝置利用率，不能正確分析市場前景和工程專案的實際需求，以及專案可能產生的效益回報，盲目投入大型機械裝置；有的外租裝置不能採取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的裝置維修和油料消耗無定額、無考核，機械裝置完好率差，返修率報耗率大；有的專案不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過於奢華，費用開支無計劃、無標準、無節制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業主和專案，尤其是業主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是飢不擇食，低價中標。有的單位承攬專案心切，既低價中標，又要支付專案保函、質保金。因進度價款結算滯後，完成專案則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少專案施工預算僅僅是各種資料的彙總，缺少有針對性的技術經濟措施，對生產過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規範，使自己經常陷入經濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結算、違約條款及各自應承擔的經濟責任等條款約定含糊不清，從而出現經濟糾紛隱患，使自己處於被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，專案管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發生時，及時與現場監理辦理簽證手續，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。專案管理多數推行名為“責任制”，實為“承包制”，經常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任專案經理在簽訂責任狀承包協議時討價還價，使企業效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高專案中標率。由於市場競爭的不斷加劇，許多施工企業都以低價中標，利潤空間越來越小，結果是工資低、取費低。管理好的企業尚能微利，稍放鬆管理便發生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業生存發展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業投標機構要擁有對不同型別工程專案的深度認識和投標經驗的專業預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，透過提高中標率來減少專案投標發生的各種費用開支。工程中標後，要把好合同稽核簽約關。企業管理者或經營決策層，要組織預算人員對招投標檔案各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質量等級、安全措施、材料裝置供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經濟效益。

建章立規，按制度規範操作行為。專案成本管理中“黑洞”的出現，究其原因是管理上的問題，突出表現在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節支增效是專案成本管理永恆的主題。在工程專案成本的直接費用中，材料往往要佔60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從採購這一環節抓起，大宗材料以公司相關部門統一供應為宜，也可實行批次招標採購制，同城競質競價，或按施工計劃和價格資訊，採取現貨和期貨兼備採購。專案部自行採購的材料必須做到貨比三家，材料採、運、收、管、發的每一個環節都必須建立嚴格的監督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體最佳化、實現勞動力供給與專案需求最佳組合的人力資源管理執行機制，並定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包乾的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少裝置維修養護人員的數量和裝置零星配件的費用。要精簡專案機構，合理配置專案部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調價檔案，準確計算價差，及時辦理結算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強專案成本管理，涉及到企業各個部門各個環節，是一個系統工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業上下真正轉變觀念，強化成本意識，樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業整體重視，專案部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。專案經營無論採用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和專案成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數上繳。如因管理不善或專案成本管理中出現“黑洞”而導致專案虧損，則必須視具體情況追究專案經理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立專案經理成本責任制。要把選準專案經理，建好專案管理層，作為加強工程專案管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業承接的工程專案在規模和含金量基本相同的情況下，原本微利的專案卻實現了較好效益，有的本應贏利的專案反而出現嚴重虧損，關鍵取決於專案經理和專案管理層的素質。因此，選好專案經理是建立施工專案承包機制中最重要的一關。專案中標後，可引進競爭機制，按照德才兼備的原則實行內部招聘、競聘，經張榜公示後由總經理下達聘書，並與其簽定專案承包議定書和成本管理責任制，明確規定承包工期、質量、安全、文明施工、效益、資金到位等經濟指標，制定獎罰依據，確定專案成本管理指標和責任，並層層落實到各個崗位。 透過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料採購、裝置購管和非生產性開支等效益流失渠道，有助於推進工程二次預算分割制、材料採供質價對比招標制、購置裝置開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和專案經理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工專案成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發現差異後即採取改進完善管理，保證責任成本目標的實現。為此，財務部門必須直接對企業負責，進行不受各下屬建制單位專案部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經濟效益總結。稽核內容包括專案部開支情況、按成本費用專案與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發現問題、防耗堵漏，不斷提高專案創效水平。

（作者單位：江蘇省啟東市工業裝置安裝有限公司）
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