一、引言以二、房地產開發專案的風險分析風險是在特定的客觀條件下，在特定的期間內，那些可能發生的結果之間的差異程度，實際上就是實際結果與計劃結果的變動程度，這種變化程度越大，所謂的風險就越大。房地產開發專案的風險，實際上是開發商實施開發過程中固有的風險，在現在的經濟大環境中，主要表現在以下幾個方面：

1、專案的定位風險。房地產開發專案的市場定位包括專案的產品定位、建築產品的質量定位、建設環境的品質定位，都是根據市場調查、專案的經濟技術分析、專案可行性研究報告做出的，是指導專案決策、專案設計、專案營銷策劃方案等前期工作的依據。可以說，專案的市場定位確定以後，基本上就敲定了專案的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，就決定了專案的銷售前景，一旦市場定位不準確，專案的指導思想出現失誤，是後期無法或者是非常困難彌補的風險，也是專案開發過程中，最大的風險，屬專案建設的決策性失誤風險，按照風險影響範圍劃分屬於總體風險（決策風險），從某種程度上講，其結果也是不可管理風險。

2、專案的投資支援能力風險。《專案可行性研究報告》出臺前後，由於對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業資金籌措（自有資金）和融資能力過高地估計，或者專案成本分析存在著嚴重的失誤；或者沒有吃透國家和地方政府的行業政策，對大的經濟環境把握的不準；或者是成本過程控制嚴重失控（突發性事件）、意外因素過多等等原因，導致的專案資金支付能力達不到計劃要求，給專案建設造成的風險（可控制風險和決策風險）。

3、專案的質量風險。包括：在專案決策階段由於經濟技術分析失誤，出現品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規範、標準，特別是強制性標準的要求，又透過“關係”關照透過造成的“投機性”質量問題；施工階段，從業人員對設計知識認識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量風險；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現影響結構安全，特別是一些雖不影響結構安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題，處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者給售出交房後造成的質量“隱患”（實際上就是“質量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質量”問題等，因“質量”問題造成的糾紛衝突形成的風險（可控制風險）。

4、專案的合約履行能力風險。在專案運作和建設過程中，涉及土地轉讓、融資、設計、監理、工程地質勘察、設計與勘察設計成果稽核、招標代理、施工、材料裝置供應、質量檢測、銷售委託、購房等合同或協議簽約、履約過程，由於專案的一次性（不可重複性）特點，建設週期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關鍵的過程出現控制失誤，那將給專案造成相當大的麻煩。比如，在目前土地供應體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“飢不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”不慎跌入“陷阱”。

5、專案建設的“創新”風險。當前的經濟大環境，使專案建設的土地、資金條件比過去任何時候都顯得更加重要，在有限資源的條件下，要使企業能夠持續穩步發展，追求計劃利潤，獲得既定利益是非常有必要的。這種情形下，為了服務目的，追求專案與周邊專案的“差異性”，選擇自己企業不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創新”，也是極具風險的，更何況正常地創新本身就是有風險的。

6、專案的“政府”風險。“政府”風險多發生在政策的不連續性、突變性和漏洞的存在，對於企業來說，主要發生在違規操作的投機性過程、對政策不理解的盲目性過程失誤。在專案建設過程中，企業必須掌握相關地法律為：《中華人民共和國建築法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國土地法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國城市房地產法》、《中華人民共和國擔保法》等；必須掌握地法規為：《建設工程質量管理條理》等。必須掌握對於相關法律法規進行補充、操作的部門規章和規範性檔案和強制性標準。

三、開發商專案風險管理的內容風險管理是透過風險識別、風險評估、風險評價，並在此基礎上最佳化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險導致後果，期望達到以最少成本獲得最大安全保證的目標。風險管理的主體是企業決策層，其核心是選擇最佳風險技術管理的組合，目的是實現最大安全保障效能。因此，開發商風險管理的主要內容為：
1、合理界定專案覆蓋的範圍，加強對專案範圍變動的控制，將專案的任務細分的更具體、更明確、更嚴密、更便於控制，以免遺漏而產生風險。
2、合理確定專案管理目標，在企業發展規劃和戰略的總體要求下，按照專案《經濟技術分析報告》和《專案可行性研究報告》提供的依據，用科學的方法和態度進行專案決策，確定專案目標，避免出現決策失誤風險。
3、編制《專案管理規劃》，對專案工作進行結構分解，對專案的目標、實現目標可能存在的風險影響因素進行深入細緻的識別、分析和評價，按照一般規律拿出解決問題、規避風險的方法、措施，用《專案管理規劃》指導專案建設，指導專案的計劃管理。
4、根據實現目標的外部環境情況，堅持“事前控制”、“事中控制”的原則，對實施過程中的風險因素，比照《專案管理規劃》給定的方法、措施進行適應性、符合性識別、分析（評估或測算）、評價，實事求是地給予適當地、合理的調整、最佳化組合各種風險技術，擬訂應對措施，設法消除、緩和、轉化、轉移風險，避免過程控制風險。
5、強化風險管理的計劃手段，把可以管理的風險分解到各個不同的過程，對計劃要求的基本目標、基本原則、基本要求必須給予滿足，搞好風險的監控。過程中，利用動態管理，合理配備資源，按照目標管理、節點考核、專業監督的方法，減少專案執行過程中不確定因素導致的風險，規避潛在風險轉化成顯性風險的可能。
6、合理組織結構，明確崗位職責，理順管理關係、反饋關係，建立專案的溝通職能，在專案管理內部以及與建設相關的各方介面，特別是在經常出現誤解和矛盾的職能和組織間介面，為風險管理提供資訊保障。
7、在專案內部加強實施行為的監督管理（制度管理），避免因人為因素造成的風險。強化財務監督和計劃實施的專業監督，強化企業規章制度、工作標準、工作流程的執行情況監督，對計劃執行情況及時跟蹤檢查，及時向決策層提供修改計劃的依據，向計劃實施層提示計劃執行的偏離情況，對預料中的風險或風險因素進行有效的控制和管理。

四、開發商規避專案風險的對策建議

1、建立或附設企業經常性資訊收集和處理機構，研究國家和區域經濟政策、行業政策，對本地區各個區（段）域的規劃、土地、專案（包括在建和意向）、適宜專案情況，做及時、準確的分析，為企業經營決策提供準確依據。經常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限裡，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據會更科學，規避決策依據錯誤造成風險的能力會更強。
2、合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發、技術工作人員，加強崗位技能培訓，提高綜合知識能力，提高風險的分析、識別、評價能力，培養知識面寬、具有科學態度又有主動工作熱情的“研發”隊伍，結合企業文化建設，結合企業規章制度制定，用支援、鼓勵、監督、檢查、改進等方法，把企業產品的研發作為“龍頭”對待。
3、由於決策失誤所造成“決策風險後果”的嚴重性，企業決策層必須有合理知識結構的高階經營、技術管理人員組成，必須具備一定的本行業專業、綜合知識和風險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協調能力，熟悉行業工作的基本規律，瞭解國家及地方政府相關行政主管部門頒佈的法律法規、規範性檔案規定。簡單地說就是會經營、懂管理、知法規，唯如此才可能避免投機、政策、擔保等風險，才可能妥當地處理風險造成的後果。
4、積極推進企業的科學化、規範化、法制化管理建設，逐步實現企業的體系化、制度化、程式化管理，制定適應於ISO9000：2000族質量管理標準的企業標準、工作程式、和工作流程，建立現代的企業管理制度和管理程式，用質量管理的八項原則（①以顧客為關注焦點；②領導作用；③全員參與；④過程方法；⑤管理的系統方法；⑥持續改進；⑦基於事實的決策方法；⑧與供方互利的關係。）規範企業管理行為，真正地實現工作質量的提高。用管理體系管理，用工作標準、程式、制度規範職業行為，使工作有依據，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風險。
5、加強企業從業人員的現行法律法規和企業規章制度的學習，及時掌握國家及地方政府在本行業的部門規章、規範性檔案、強制性標準，瞭解政策規定，提高“違法、違規”行為的識別能力，規避“政策風險”，避免出現投機風險、政府風險（按照《建設工程質量管理條例》處罰）。
6、加強專案的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質量、造價、安全投標的條件，為專案合同管理營造工作質量環境；在合同契約簽訂的過程中，善於利用法律法規的規定，對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中，合理應用《合同法》、《建築法》和其他法規規定，利用風險管理技術、財務手段，將“承包商風險”、“業主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現“違規”或“違約”現象而導致“意外”風險失控。
7、利用計劃管理、目標管理、過程監督、節點考核等技術手段，對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風險存在的種類、影響的範圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規律制定規避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中，就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監督，按照目標管理、節點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態度，科學地調整計劃和應對措施，及時總結、關閉階段性管理目標，是保證風險管理達到既定目標的有效途徑。
8、重視“過程控制”，加強關鍵部位和關鍵環節的管理，消除“質量風險”、“協議、契約履行風險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業發展的規律，客觀地進行專案可行性評估、建設環境評價和經濟技術分析，準確進行市場調查和企業投資支援能力分析，正確決定專案的產品定位、品質定位，合理確定投資額度，避免出現品質與投入矛盾的風險；在設計階段，堅持按照產品的市場定位要求、規範標準要求監督設計，進行設計評審，把投資控制（一般佔專案產品投資的90%--95%）的最關鍵一步控制好; 在招標、簽訂合同階段，準確編制標的，合理把握投標優惠條件，簽訂一個有效且有利的協議（合同），作好投資控制的關鍵的第二步（一般佔專案產品投資的5%--!0%）；在專案實施階段，加強“投資、質量、工期、安全”控制，加強“合同、資訊”管理，強化建設過程與專案相關單位的關係協調，對關鍵部位和容易產生“質量通病”、對結構和使用功能有影響、對投資、小區環境質量有重要影響的過程加強監督，把實施過程的風險作有效的控制。
9、重視專案完成過程中階段性工作（過程、活動）、實施結果的評價考核，及時總結經驗、關閉階段性計劃，為企業正確認識自身的管理水平和下步工作持續改進創造基礎。階段性工作的考核評定有專案管理層組織進行，也可以由職能主管領導組織分階段或者按照計劃的節點控制目標進行，考核的內容是計劃的節點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況，考核的結果是決定是否調整計劃、調整目標，是否決定關閉階段性管理任務。專案管理考核評價的主體是企業管理層或者是組織結構中的部分，考核評價的物件是專案管理層（主要是專案經理），考核的內容是按照《專案管理目標責任書》規定的目標和指標，對專案實施情況（包括節點關閉情況）、專案管理水平、管理績效進行終結評價，確認階段性考核的結果，確認最終結果，確認專案管理組織（專案部）的職能是否具備“解體”。

五、結束語房地產專案的建設是一個有較長週期的過程，專案的一次性、不可重複性特點和過程中太多的不確定因素，構成了專案過程的各種風險，風險充斥在每個過程（活動）。從某種程度上講，專案建設的過程實際上就是風險管理、規避風險的過程，而風險管理（識別、分析、評價、處理）是靠企業的“團隊”的力量，靠管理水平、管理經驗、職業道德和知識水平進行的，每個風險的規避、緩和、轉移都是綜合管理的結果。

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淺談房地產專案的風險管理（轉）

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