全生命周的數字化轉型框架需包含四個層級

數字技術在現代經濟中扮演著遊戲改變者的角色。對於大多數公司的挑戰在於：如何捕捉花樣繁多的科技所帶來的價值。因為無法對這些數字技術的價值進行全面的評估，制定一個能夠充分利用科技價值的數字化轉型戰略也不容易，企業只能假設任何數字技術都可以引領數字化轉型。很多企業對使用數字技術進行了特別的決策和大量的投資，但收效甚微，有的甚至難以維持當前的競爭力。

要了解數字技術可以提供的全部價值，請考慮以下四個例子，每個例子都強調了在不同層次的數字轉型中可以獲得的戰略優勢。

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第一層：運營效率提升

福特汽車透過增強的虛擬現實、物聯網 IoT 和人工智慧，在其工廠採用新的自動化視覺技術檢測油漆工序。利用這些技術，該公司改進了缺陷檢測並提高了生產質量。在這個案例中，資料由工廠裝置上的新技術所產生，AI 使用這些資料來實時檢測和預防制造缺陷。

譯註：如果俺沒有記錯，這應該叫做目標檢測。

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第二層：進階的運營效率提升

Caterpillar 在其生產的建築施工裝置上安裝感測器，以跟蹤每個產品在建築工地的使用情況。研究發現，施工單位使用平地機平整較輕礫石的機率比平整較重的泥土更頻繁。利用這種資料洞察力，Caterpillar 推出了一種經濟高效的平地機，主要用於平整礫石而不是泥土。

與福特從運營效率中獲益一樣，Caterpillar 提高了產品研發的創造力。不同的是，Caterpillar 的感測器資料來自使用其產品的客戶，而不是來自制造其產品的工廠裝置。這一層的效率提升超越了對自有資產的利用，當然這種來自客戶層面的提升肯定充滿了額外的挑戰。

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第三層：來自價值鏈的資料驅動的服務

GE 利用 AI 實時分析來自噴氣發動機的感測器資料，為飛行員提供實時指導，以最佳化飛行過程中的燃油效率。GE 會統計它一年為客戶節省了多少燃油，然後從節省的總額中抽取一部分作為回報。換句話說，客戶除了為發動機產品支付的購買價格外，還會向 GE 支付了一部分從燃料效率最佳化中節省的費用。

這種情況下，需要將主流商業模式從生產和銷售產品轉變為向數字客戶提供資料驅動的服務。通用的 R&D、產品開發、銷售和售後服務部門全部數字化連線，實時接收、分析、生成、共享和反饋來自數千種離散產品的感測器和物聯網資料。這不僅僅提高了運營效率，更創造了新的收入來源。

譯註：GE 這種方式，讓俺想起《百萬年薪諮詢顧問》中 Alan Weiss 說過的一句話：按天收費的諮詢顧問都是業餘的;按對客戶的回報進行收費，那才是專業的。

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第四級：來自數字平臺的資料驅動的服務

Peloton 成立於 2012年，是一家以家庭健身為主營業務的健身科技公司。它利用健身裝置產生的資料，將無數的健身者連線到一個社交網路中，並根據每個健身者的情況為其匹配合適的培訓師。Peloton 的產品生成使用者互動資料，然後讓使用者能夠使用這些資料與第三方實體之間進行交流。比如透過分析產品-使用者之間的互動資料，人工智慧演算法將特定使用者與合適的教練進行匹配。這與 Uber 為乘客找到合適的司機類似。

和 GE 一樣，透過將“產品”擴充套件到數字平臺，Peloton 正從其資料驅動的服務中產生新的收入。對於工業時代的傳統公司，它們具有價值鏈驅動的商業模式，但對數字平臺幾乎毫無經驗。對這種公司而言，這一層的數字轉型是最具挑戰的。

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關於數字價值的驅動因素

要正確思考這四個轉型層次，需要認識到現代數字技術具有兩個顯著的價值驅動因素：資料扮演的新角色與新興的數字生態。讓我們依次簡要探索它們。

過去資料是偶發的(由離散事件產生，如從供應商運送零部件)，但現在越來越多地變成互動式的(由感測器和物聯網持續生成以跟蹤資訊)。這種對資產及其執行引數的持續跟蹤可以提高生產率。如果在鋼水過熱時使用感測器來跟蹤和保持溫度水平，就可以提高質量和產量。如果你在某些產品中嵌入感測器，就可以徹底改變使用者體驗。想想智慧床墊如何跟蹤使用者的心率、呼吸模式和身體運動，然後實時調整它們的形狀以改善使用者的睡眠。或者嵌入汽車的感測器如何提供反饋，幫助人們更加謹慎地駕駛。

更重要的是，這種互動性顛倒了產品和資料的角色。傳統上，資料支援產品，但現在越來越多的是產品支援資料。產品不再僅僅提供功能、幫助建立品牌或產生收入;它們現在也成為資料互動的渠道和新客戶體驗的源泉。為了利用互動式資料的擴充套件角色，企業還需要資料生成者和接收者的網路。這種網路可以源自感測器和物聯網連線，相當於一個數字生態系統。

有兩種主要的數字生態系統，在數字時代之前，這兩種生態系統都不存在。

一種是生產生態系統，包括企業價值鏈中的數字連線。比如，將汽車的感測器和物聯網資料，與零部件供應商、倉庫和服務經銷商聯絡起來，汽車公司可以提供預測性的維護服務。

另一種是消費生態系統，包括企業價值鏈之外的網路。想想美國街燈上用來感應槍擊的智慧燈泡：它們的消費生態系統包括攝像頭網路、911接線員和救護車，所有這些都共同幫助提高街道安全。

生產和消費生態系統都以互動式資料為動力，推動新價值。如下圖所示，這構成了上面討論的數字化轉型的四個層次。前三層依賴生產生態系統，第四層依賴消費生態系統。

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選擇適合的轉型層次

要確定最佳的數字轉型策略，需評估公司在上面四個層次中的參與程度，然後專注投資於互動式資料和資料生態。

第一層：是必須的，大多數公司都可以從有效運營中受益。大部分數字化轉型計劃都發生在這一層，如果運營效率是公司戰略的重要組成部分，這一層尤其重要。例如，石油和天然氣企業經營需要投資價值數十億美元的油井、管道和煉油廠。如果這些公司決定使用物聯網裝置和人工智慧來尋找儲量，並維護管道和煉油廠資產，他們可以節省高達 60% 的運營成本。這一層的主要挑戰，是在現有資產中安裝新裝置，生成與獲取廣泛的互動式資料，以及打破資料孤島並實現資料共享。

第二層：因為可以透過資料獲得超越第一層的競爭優勢，對於那些銷售產品，並有潛力從產品中獲取使用者互動資料的公司來說必不可少。很多銷售品公司都屬於這一類，當前的使用者互動資料主要被用來提升廣告效果或提升產品開發效率，而非創造新的收入。如果獲得的資料無法用來進一步創造收入，這類公司就將止步於此。

第三層：主要針對那些認識到自己可以(從產品和價值鏈中)產生以資料驅動服務的公司。這些公司必須豐富其生產生態系統，以擴大從運營效率到資料驅動的新服務之戰略優勢。在這一層的公司跨越了一個重要的障礙：不僅為了運營效率而使用資料，更多是為了創收。如果你的公司無法涉足消費生態系統，第三層就是你的最後一站。舉個例子，配備感測器和人工智慧的洗碗機，可以預測可能發生的元件故障並提供維修服務，但它們很難以數字方式連線到互補物件(無法像健身者一樣透過資料連線到第三方教練，從而產生進一步的互動)，並擴充套件到數字平臺。也就是說，許多公司錯過了這一層的機會。他們忽視了產品的消費生態系統，或者認為將產品擴充套件到數字平臺風險太大。Peloton 和 Nordic Track 的許多競爭對手都陷入了這個陷阱。

譯註：NordicTrack 公司於1975年開始在美國運營，生產跑步機，健身腳踏車和其他室內訓練裝置。1998年被 Icon Health and Fitness收購。

第四層：從戰略層面講，對於任何擁有新興消費生態系統的公司都很重要。關鍵挑戰是如何將原有的產品體系擴充套件到數字平臺。如果整個產品體系還留在原有生態中，那公司將面臨生存風險。

並非每個公司都希望或有能力在所有四個層次上進行轉換，有些可能會選擇只專注其中的一個或幾個層面，但每個公司都必須保持對各種可能性的關注。機會比比皆是，瞭解本文的數字化轉型框架，並深入思考自己的數字化轉型戰略，將有助於公司在充滿競爭的現代世界中保持競爭力。