譯註：本文來自strategyzer，中文版由天地會珠海分舵編譯。
有一個很好的產品不代表你就能夠俘獲並鎖定大量的客戶，你還必須找到一個優秀的商業模式來把你的客戶吸引過來，並把它們鎖定在你的產品的生態系統裡。談到使用者鎖定，其中切換成本就是一個很好的方式，你可以看到Adobe、Salesforce、微軟、勞斯萊斯這些龍頭企業，都是透過這種方法來鎖定它們的使用者，並以此來挾使用者以令諸侯，把競爭者遠遠拋在身後。下面就讓我們看看究竟有哪些常有的使用者鎖定策略。
此前我曾經撰文闡述“打造優秀的商業模式的七種機制”，而切換成本就是其中一個。切換成本讓你可以降低使用者獲取成本，讓你可以長期的從客戶身上擠取經常性收益（Recurring Revenue），同時它還是你在市場競爭中的護城河。
有很多方法可以將切換成本嵌入到你的商業模式裡面。如果你仔細研究Adobe、Salesforce、Google或者勞斯萊斯的話，你就可以發現它們的壟斷地位其實並非偶然，它們都有各自的殺手鐧來將客戶牢牢鎖定在它們的生態系統裡。
下面我們就看看這些企業常用的透過切換成本來鎖定使用者的6個招數吧：
第一招:：基礎產品拉動消費
企業透過提供一個基礎產品來吸引使用者進入到它們的生態系統裡面，然後兜售使用者不得不買的配套“消費品”來一步步把客戶的利潤給榨取出來。
其中奈斯派索咖啡機（基礎產品）的銷售價格只是成本價，且在各大營銷商都有售，所以大家都可以買到。但是與之搭配的高利潤的咖啡粉囊包卻只能透過奈斯派索的銷售渠道才能購買到，因此它就可以從中賺取大量的利潤。在2011年之前，人們是沒有任何辦法從其他渠道購買到這些咖啡粉囊包的，因為只有奈斯派索有權進行生產。這，就是奈斯派索鎖定他們的客戶的招式。
除了奈斯派索之外，還有很多其他著名的企業也在用這一招，比如吉列公司（剃鬚刀拉動剃鬚刀片消費）、柯達（照相機拉動菲林的消費）、惠普（印表機拉動墨盒的消費）。
第二招：“資料陷阱”
企業透過鼓勵使用者在其專有的平臺上生成或者購買內容或應用，以達到透過資料來鎖定使用者的效果。這些平臺可以是一個網站，一個軟體，或者是一個裝置。如果使用者想從這個平臺轉向另外一個平臺的話，他們必須放棄在該平臺上的所有資料和活動記錄，因為這些內容都不能遷移到其他的平臺上面去。
比如，像AppStore和Google PlayStore這些應用商店上面的內容和應用就不能遷移到其他市場上面去。如果需要轉到其他競爭者的平臺上面去的話，蘋果和安卓的使用者必須放棄以前在這些商店上購買的音樂、應用或者電影。
我們再拿Spotify為例，它是一個音樂軟體公司，它的應用提供了一張巨大的音樂清單，而上面的音樂可以從任何主流的平臺進行下載。但是一旦你想要從Spotify轉到其他音樂應用上面的話，你之前的那張巨大的音樂播放清單就相當於付之一炬了。這就是“資料陷阱”的另外一種表現形式，而這種形式現在已經威脅到蘋果和谷歌音樂的收入以及它們的切換成本方式。
第三招：“學習曲線陷阱”
客戶對於需要從頭學習如何使用一個新的產品往往會很容易感到氣餒。一個產品提供了一個極好的價值主張，但是這個產品需要經過專門的培訓才能很好的對其進行使用，而“學習曲線陷阱”就是圍繞著這樣的一個價值主張起作用的。
Salesforce和Adobe就是透過這種“學習曲線陷阱”來讓他們的客戶“上鉤”的。一些使用者努力成為了他們的產品的認證專家，這樣的話，除非這個產品的使用已經讓他們異常痛苦，否則他們輕易是不會放棄這個產品的。
另外一個類似的例子就是Box這個面向企業的檔案同步應用。重新由頭開始構建一個共享和同步檔案的基礎設施是如此的繁雜，所以這些使用Box的企業寧願繼續使用Box。
同時，切換到另外一個工具方案上的話，意味著你以前積累下來的該工具的使用經驗就會完全無用武之地，這就讓使用者的逃離更加困難了。
第四招：“行業標準陷阱”
有時候，人們被迫做一件事情完全是因為所有其他人都這樣做，這就是企業用來鎖定使用者的另外一個方式。它們處於大家公認的行業領袖的地位，它們的產品，或者說它們的其中一個產品功能，成為了行業的標準，這就讓客戶很難選擇使用其他的產品了。
微軟的Office word應該在這裡是一個很好的例子。.doc這種格式是由微軟Office的Word應用專門處理的，當今基本上很難在沒有doc這種格式的建立和支援的工具下進行正常的工作，所以使用者的切換成本是非常高昂的。Adobe的PDF是另外一個類似的例子。
第五招：“服務陷阱”
如果你的競爭對手使用上了“服務陷阱”這一招的話，那麼你就不僅僅是和他們提供的某個產品進行競爭，而是在跟他們所提供的完整的體驗進行競爭了。在這個方法中，一個企業會將他們的產品和只提供給他們的客戶的補充服務進行繫結。
勞斯萊斯為航空公司提供飛機引擎，而他們提出了“按飛行小時計費”的條款來實現他們的切換成本。實質上，“按飛行小時計費”的條款囊括了飛機引擎租賃、維護和修理服務的一攬子收費。這裡真正改變遊戲規則的是他們只按照航空公司的飛機真正使用引擎的時間進行計費。這種體驗對於航空公司來說是非常棒的，因為這將他們從因為引擎問題而不能進行正常起飛的巨大損失中解放出來。透過將高利潤的服務和一流的飛機引擎繫結在一起進行捆綁銷售，勞斯萊斯讓它的航空公司客戶很難切換到其他競爭者上面。
另外一個很好的例子就是喜利得集團的做法，它透過為客戶提供最好和最先進的建築工具來建立他們的“服務陷阱”，這就讓其他提供廉價產品的廠家很難跨越它們挖下的這條護城河。
第六招：“退出陷阱”
企業透過合同的方式迫使使用者使用它們的產品一段指定的時間，如果客戶想要退出這個合同的制約的話，必須繳納一定的毀約費用。這是一個很常用的防止使用者切換到其他競爭對手上面的一個手段。如AT&T和威瑞森這些電信運營商收取的毀約費用將高達350美刀，而T-Mobil正在嘗試透過為切換過來的客戶交付這筆費用的方式，來嘗試對這種商業模式造成威脅。
除了上面提到的這些將切換成本嵌入到商業模式中的方式，相信肯定還有其他的方式，特別是國內的例子，比如“合約機”等。如果大家有想到的話，不妨在評論中說出來，大家共同探討。
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