1月12日訊息，昨日搜狐公司向傳媒業務職能部門釋出全員信。全員信中稱，為增強原創能力，搜狐將對內部內容部門架構進行一次大調整，包括改革編委會，成立原創中心、內容營銷中心、內容獲取中心、雙微運營中心等。
以下為搜狐內部郵件原文：
各位同仁，為提升搜狐內容編輯流選擇水平，增強搜狐原創能力，順應移動網際網路和大資料時代的要求，經公司領導批准，現對組織構架做如下調整：
1、改革編委會，由樊功臣兼任編委會主任。在原編委會的基礎上，將原新聞中心，財經中心，體育中心，軍事歷史中心，文化時尚中心的總編室團隊，轉至編委會，搜狐編委會。作為搜狐媒體的大腦，將為使用者提供有思想、快樂享受的新聞資訊。
2、成立原創中心，由宴成負責全面管理，向樊功臣直接彙報。原新聞中心，財經中心，體育中心，軍事歷史中心，文化時尚中心，科技，生活，健康，新聞影片的原創賬號和編輯創作團隊轉至原創中心，團隊負責人均向宴成直接彙報。原創中心將負責生產有搜狐價值觀的多媒體形態的原創優質內容。
3、成立內容營銷中心，由宴成負責全面管理，向樊功臣彙報。內容營銷中心將對接銷售部門。透過整合搜狐媒體資源，與銷售部門一起創新營銷模式，取得最終商業回報。
4、成立內容獲取中心，由李田田全面負責管理，向樊功臣直接彙報。原媒體平臺垂直自媒體運營，地方自媒體運營，以及原媒體合作部將轉至內容獲取中心，團隊負責人均向李田田直接彙報。內容獲取中心全面負責全網內容發現、獲取工作，為使用者提供多元化的優質內容。
5、成立雙微運營中心，由李田田負責全面管理，向樊功臣直接彙報。雙微運營中心將透過搜狐新媒體矩陣的打造，實現優質內容的輸出以及使用者轉化。
以上調整即日生效。人力資源部
1月7日樊功臣新榜大會上表示2017年搜狐將透過開放平臺給自媒體人營造流量、粉絲、經濟三大生態，把內容推薦位置讓給自媒體人和媒體合作伙伴。
附新榜大會上樊功臣演講全文：
搜狐做自媒體蠻長時間了，2012年方剛在的時候我們新聞客戶端就做自媒體，就做訂閱平臺。但是到2016年年中搜狐才開始真正地決定，從傳統的門戶新聞平臺轉向一個共生共融的開放平臺。我們不再是以自己生產、人工編輯作為我們的門戶的主要的定位。
其實我一直是在產品技術後端的，我加入搜狐特別久，中間創業失敗又回到了搜狐。我是2005年離開搜狐的，2010年回到搜狐的時候，發現內容部跟我在五年前，甚至十年前的工作是一樣的。所以說我覺得這是很滑稽的事情。
搜狐最缺的是優質內容源
搜狐要取消內容部不完全正確。說我們要裁掉編輯，我們定義的“編輯”是什麼樣的呢？是那些複製貼上，那些人工排版的編輯。都什麼年代了，我們天天在講大資料、人工智慧的時候，搜狐在那邊兩耳不聞窗外事。2016年我們經歷了很長時間的動盪和思考，作為一個20年的媒體平臺、門戶，這次的變化也是不太藝術，希望2017年能夠有變化。我們希望做一個平臺，但我們這中間有“媒體”兩個字。
搜狐最缺的是什麼？我們覺得搜狐當下最缺的就是優質的內容源。而內容源來自於哪裡？這件事情不用再講了，大家都是從業者，相反我是最弱的一個，我既不會做媒體，也是剛剛進入到媒體的業務領域。我們思考了很久，大概半年左右的時間，內部也在各種糾結。我自己有一個思考，如果一個媒體平臺想做好的話要做三件事，第一是流量，第二一定要有粉絲，第三是一定要有健康的經濟生態。
流量當然是基礎，搜狐的流量不多，前面諸位都是我們行業內的翹楚，都是領軍人物。搜狐不多，但也不算很少，差不多一天能夠有將近8000萬或者1億的獨立使用者。我們的移動端比較差一些，我們把PC搬出來，這也是很滑稽的事情。但畢竟還是有一些的，每天差不多人均訪問三到四個頁面，所以說這是需要改善的問題，差不多一天能分發出3億的流量給我們的自媒體人。這是一些大概在2016年上半年入駐的自媒體的流量，也還可以吧，雖然不太好。
2017年我們希望能夠透過渠道和品牌的建設上面，能顯著增加我們總的讀者流量，這是張老闆說2017年要集中全公司精力做的事，會聚集全公司的資源，財務資源和渠道資源。
無社交，不媒體
第二個事情，我們經常聽到的一句話：流量是平臺的，粉絲是自己的。我有一次跟汽車的自媒體聊，我說給你1億多的流量，你也不太珍惜我。他說我覺得微信的粉絲才是我的使用者，這個流量今天是你給我的，明天不給我就沒了。
沒有社交，所有的媒體都是偽命題。這個事情張朝陽在微博時代就想清楚了。為什麼我們撕了那麼長時間微博，因為我們越來越感覺到，沒有粉絲，所有的媒體將會很快被瓦解。2017年我們會做好我們的評論系統。
還有張老闆現在特別重視的新聞客戶端裡面的“狐友”，10月份的時候在新聞客戶端正式推出，剛剛開始。當然我們跟微博會有產品上的差異化，我們也在微信和微博之間努力地探索新的社交產品形態和對使用者的吸引力。但是因為沒有社交就沒有媒體，所以搜狐會舉公司之力，把我們的搜狗、暢遊等等幾乎所有的to C的使用者資源都集中到“狐友”來，希望大家能夠看到在“狐友”裡面自己的粉絲量級。
第三個事情是經濟生態，我覺得經濟生態對應的三個平臺生態，就是流量、粉絲、媒體。流量生態是很簡單的，百度就是流量生態，你的流量高我可以給你分成，這個分成機制在座的自媒體一定很清楚了。但這個我們是養不活的。
我覺得付費影片和短影片會接下來的一個主流。所以在搜狐教育、搜狐健康最初做自媒體的時候，我們接入了5000多個三甲醫院的好醫生，有很多老師在搜狐教育。我們覺得分點口糧錢也不夠多，補貼、打賞很難呈現一個規模化的收益。所以我們會在2017年3月份推出我們一個新的產品，是付費的。把搜狐這麼多年攢的專業的財經、生活服務的賬號，透過知識付費解決一部分的商業經濟生態。
第三個事情就是媒體的經濟生態。我跟很多報紙人聊天，新京報的紙媒20萬發行量有幾億的收入，那為什麼新京報的“政事兒”，或者很多其他報紙的賬號，每天有上億的全平臺流量，一年（收益）幾百萬就算很好了，上千萬就算行業領袖了，為什麼？我們為什麼沒有辦法做到當年媒體的收入規模。
我覺得是沒有建立起自己的媒體品牌，沒有獲得品牌議價。比如說三聯生活週刊釋出一個寶馬廣告，看到的可能也就是5萬人，但是因為是三聯生活週刊推薦的，加了品牌的背書和品牌的公信力，所以你要給他50萬元的廣告費。但是我們的公眾號底下有一個寶馬的廣告，大家覺得這好像跟我沒什麼關係，並沒有獲得品牌的背書和議價能力。而這個恰恰是搜狐平臺有優勢的地方。
搜狐這20年，雖然說最近有點out了，但是這十幾年搜狐培養的是一個有公信力的平臺。如果你在一些社交渠道里面，或者你在一些其他地方看到一篇新聞說北京下冰雹了，你可能會驗證一下。但是你在搜狐、新浪看到的話你覺得是真的。這些老門戶們這麼多年兢兢業業，專業的人才打造的是一個可信賴的、有媒體公信力的平臺。如果我們推薦一篇稿子，推薦一個財經的賬號，這個賬號跟搜狐的品牌連線到一起，是大家共同品牌的疊加。
我們也打造了很多的自媒體觀察團，每半年去華為，去各個廠家，我們把企業跟自媒體人拉攏到一起做這樣的對接。我們努力在內容和廠家之間形成橋樑，就是希望我們的自媒體，或者我們的媒體賬號都會獲得搜狐品牌的一種支撐，然後能夠獲得自己的品牌議價。
搜狐仍然認為無論在自媒體時代，還是在個性化推薦時代，還是在社交時代，在開放衝突的媒體當中，還是需要有一些事實的報導，需要一些真知灼見，需要普世的價值觀。搜狐我們會堅持自己是一個媒體的開放平臺，而並不是一個個性化的開放平臺，並不是純社交的開放平臺，我們會有自己的一些選擇，會有自己的一些傾向。希望能夠傳遞的是一些已經得過驗證的，靠譜的，可信的資訊。
所以說我們的總結就是品牌的昇華，使用者的信賴，收入的規模化增長。
所以搜狐雖然起大早，趕晚集，流量也不是那麼大，商業的迴圈剛剛開始建立，但是搜狐的誠意十足。我們自己內部也講，是為了種梧桐樹，引來諸位金鳳凰，希望大家2017年繼續關注搜狐的變化，如果我們有做得不足的地方隨時批評，隨時指教，謝謝大家。