在2016年第一季度全球智慧手機銷量排行榜中，三星、蘋果、華為、OPPO、vivo位列前五，曾經創造增長神話的小米卻與五強失之交臂。面對這樣的結果，7月10日，雷軍在做客中央電視臺《對話》節目時表示，小米的問題主要出在供應鏈。
雷軍
“今天我們已經在賣的每一款手機，市場上都是極度缺貨的，”雷軍說。但他也承認，小米在經歷長達6年的高速成長後，確實也面臨很多困難和問題，而且這些問題也往往被華麗的數字所掩蓋。
在過去的兩年中，華為可謂是小米在手機終端領域最大的競爭對手。而外界在評價這對宿敵時，往往認為小米重營銷而華為重技術。面對“小米沒有技術”這樣的質疑，雷軍表示，如果要和蘋果、三星以及華為這樣的優秀企業相比較，小米的確是有壓力的，但是小米用短短几年時間，一度成為中國第一、世界前三的手機品牌，就說明還是有強大的技術在支撐。
作為網際網路思維的“形象代言人”，雷軍曾在很多場合詮釋過他對網際網路思維的解讀和實踐。“專注、極致、口碑、快”這七個字被眾多網際網路界創業者奉為精神指南。《對話》現場，雷軍再一次提到了他的網際網路思維理念，但他已經開始厭倦這樣一種說法。
以下是央視《對話》節目實錄：
小米有沒有技術？
雷軍：我覺得把小米放在無論是和蘋果、三星，華為這些優秀公司相比較的時候，我們的的確確有壓力。比如說四年前，小米橫空出世。只用了兩年時間，一個十來個人，七八條槍的小公司，我們剛才講這個公司這麼強大。為什麼在兩年前的時候他們被小米輕鬆就超越了呢？我們只用了兩年多時間，一個十來個人，七八條槍的小公司，成為中國第一，世界前三。這說明什麼呢？說明一定還是有非常強的東西在裡面，技術在裡面。
雷軍：真正的技術高手，至少相當於10個或者100個一般工程師，談到技術創新的時候，可能有另外一組數字，蘋果研發經費只佔營業額的2%和3%，但是成為世界上最重要的公司。投資不僅僅是佔比，最重要是做出什麼產品。像小米，所有創辦人都是技術的背景，我自己每天花90%的時間都在產品研發上，去年我們申請發明專利國內是3000多項，國際上是，海外是2000多項，去年國內申請公司專利排行榜上我們也在前幾位，這些沒有辦法短時間跟一個創辦公司20多年的公司相比。我覺得需要一點時間一步一步說服大家。
出貨量下降
陳偉鴻：2016年第一季度智慧手機前五強的手機廠商按照出貨量來排，三星、蘋果、華為、oppo、Vivo，想當年這樣一張圖上，小米榜上有名，雷總看到這樣的資料會不會遙想當年的英勇，略微有些感慨現在的痛處？
雷軍：第一，這是IDC一家的表。第二，這是今年一季度IDC報告。
陳偉鴻：之前畢竟有過輝煌，可能在各家統計裡面，毫無疑問都是榜上有名的，2016年這樣一個資料出臺的時候，會是對你嚴峻的考驗嗎？
雷軍：我覺得挑戰存在的。小米到現在6年時間，經過超高速成長，應該說已經創造了一個神話。但是經過六年高速成長以後，我們面臨很多的困難和問題，因為沒有任何一家公司能夠承受高達4、5年的超高速增長。很多問題沒有解決，被掩蓋了，今年1月初我們公司內部的年會我提出幾個最基本的想法。第一就是迴歸初心。從我們創辦之初，小米要認認真真做新國貨，這些數字，不管小米是在增長，還是經歷各種困難，這都不是我關心的事情。
生態鏈是為了最大程度複製小米
小米生態鏈似乎驗證了之前雷軍提出的要“透過小米模式複製100家小米”的言論。而終極目標，按照雷軍的說法就是：“用新國貨理念推動中國製造業升級”。
雷軍：我覺得至少我們有一個工作做的不夠，就是還是需要多接受採訪，多透過媒體跟大家溝通。
剛才談到小米裝修，我發誓我們真的沒有做，是創業公司貼小米的牌子，跟小米一點關係沒有，嚴重傷害了小米的品牌。
我們絕對不做電動車，居然有人搞一個很low的電動車叫“雷軍電動車”。我們花了兩年時間起訴它。所以小米絕對不做房地產，小米絕對不做電動車。滿大街能夠看到小米公寓，其實跟我們也一點關係沒有。當小米火到一定程度的時候，大家在佔小米的便宜，客觀上給我們造成巨大的傷害。
我覺得第二點，就是關於小米這麼多產品線，這一點大家可能理解，我們溝通的不夠。我覺得小米在我們創辦的時候，我們就希望它做一家影響時代的企業，那麼我們的理念是什麼呢？是新國貨，就是怎麼改變國人對國貨的印象，怎麼認認真真把每一個小產品做好，有了這一個想法以後，我們希望用生態鏈的模式推動整個各行各業的變化。所以過去兩年半里面，我們參與推動了55家企業，這些企業早期的時候我們用了小米品牌，所以它也給使用者一種對小米品牌的誤導。最近我們為小米生態鏈企業推了一個很重要的牌子，叫米家。就是用小米標準做生活中的藝術品，怎麼認認真真把每一個產品做好。跟大家說明，我們做的艦隊模型，就是大家把小米模式的企業簡單歸納成小米了。給大家造成了說，小米這個品牌不專注。實際上是小米和小米的55家生態鏈的企業，它是一個企業群。
陳偉鴻：這是跟小米相關的一些產品，移動電源、耳機，頭戴式耳機，藍芽耳機，空氣清淨機，攝影機，變形金剛，這麼多元的產業，怎麼才能跟小米有一個更好的融合和對接？
雷軍：最最核心，我們來看什麼樣的人喜歡小米這些東西，是年輕人，科技範。所以我們是一個人群的品牌，我們極其在乎怎麼最好的滿足人的需求。比如今天玩無人機最酷，我們做無人機，今天科技水平已經可以走入千家萬戶了，我們的平衡車順勢釋出，讓大家能夠體驗科技的樂趣。我希望在各行各業扮演攪局者。
陳偉鴻：在生態鏈當中這些企業，他們發展過程當中你最希望看到的場景是什麼？
雷軍：首先是堅持小米價值觀。小米怎麼對待產品的，怎麼對待客戶的，怎麼精益求精的工匠精神，也就是說怎麼最大限度地複製小米。
我希望他們在各個行業裡面扮演的是攪局者，顛覆者，不這麼攪一下，整個行業，整個產品品質起不來，大家談到小米手機業務，四年前小米下去攪一下，弱的被淘汰了，剩下的企業變的更強了，這就是我們的初衷。
改變便宜沒好貨的觀點
雷軍的小米手機是一條鯰魚，給手機市場帶來一場大擾動。而小米生態鏈，就像是他率領的一群鯰魚，用極致手段刺激著一個又一個傳統行業。極具價效比的單品爆款引發海量銷量，針對80%的大眾消費群進行精準打擊，讓小米生態鏈中的產品往往一擊即中。
但強勢的顛覆者也很容易成為眾矢之的，即使在《對話》現場，雷軍也避不開質疑之聲。
雷軍：小米沒有摧毀性。
胡延平：小米對行業生態，尤其是創業生態，創新生態有摧毀性，這是毫無疑問的。快速把產品造出來，而且能造出來不錯的產品，但是價格透過單品爆款可以做到最低。最大的殺傷力還是價格，就是一個產品起來了，但一個行業倒下了，雙刃劍。
雷軍：大家忽略了小米本身也是一家創新的創業公司，小米生態鏈這55家也是創業公司，直接採用了扣帽子，打棒子的辦法。我覺得無論是新的領域還是舊的領域，經過殘酷市場競爭以後，最後一個行業能生存的公司就是三五家，這是無可厚非的。
單品爆款模式，是服務絕大多數客戶的，但是這個世界是多樣性的，小米只做單品爆款，其實把個性化的產品空間留出來給別人了。
我不能說小米生態鏈每一個企業都是最好的，但是他們絕大部分的品質都到了市場最尖端的位置。我們在設計、製造、產品、研發、技術創新，都代表了中國產品最前沿，所以胡延平你剛才那個觀點我絕對不認同。
我覺得你把我們當一個巨頭來看待。
胡延平：您已經是一個巨頭了。
雷軍：我想改變便宜沒好貨這個觀點，跟小米生態鏈企業競爭的那些企業，他們打不過的原因到底是什麼？如果他們的產品做的有特色，如果他們有創新，我覺得他們還是能走出完全不同的路。我們一定要在這個社會上鼓勵精益求精的工匠精神，把產品真的做的好。如果哪位做的產品比生態鏈企業做的好，我保證會公開點讚的。
今天老百姓一進商場買任何東西巨貴無比，甚至形成一種錯誤的觀點，認為東西賣的貴就是有技術含量，這個我不認同。國外很多東西都非常便宜，比我們便宜一半，甚至是1/10的價錢，這就是我辦小米最大的動力，我就是想改變便宜沒好貨這個觀點。中國缺少又好又便宜的產品。
小米模式被大家接受需要15年。我在辦小米的時候是6年前，我覺得大家都看不起國貨，我就在想，我們為什麼不能讓中國人改變這個印象呢？
我是怎麼有這樣想法的呢？美國有一個公司是Costco，我去的時候給我的震撼蠻大的，那些消費者去店裡買東西，兩個小時進去，都買一大堆，進去幾乎不看價錢，幾乎不看品質，因為在Costco賣的每一件東西，那個董事長承諾都是他家用過的，他覺得的好的東西，這是他的承諾。他的店裡只賣4000多種產品，主要面對美國的中產階級。
第二點，他們有一個公司憲章要求，店裡賣的任何一個東西，只賺1%到14%，如果超過14%，需要董事會批准。創辦20多年來，沒有任何商品賣到大家14%，綜合毛利6%到7%。他們用15年時間讓消費者接受，建立一種類似於宗教般的信任。接著他的商業模式開始出來了，當他建立這種信任以後，他開始收會員費，就是你給我一百美金的小費，每年小費高達20億美金。