“欄杆一定要是黑的，地面要灰的，牆要刷得很白。有些地方要有些裸露的磚頭，對對，工業風的感覺。”
張旭豪坐在我們對面，興致勃勃地跟回憶起創業之初——6年前第一次動手裝修房子的情形。他的雙手在空中有節奏地比劃著，臉上露出得意的神情，就像在回憶一次快樂的郊遊。
2008年，一部名為《社交網路》的電影上映，Facebook早期那種自由、矽谷式辦公氛圍打動了同樣處於創業初期的張旭豪。看完電影后，他和幾個哥們兒合計，在緊挨著上海交通大學的地方，租下了一個大別墅。
大別墅其實是一個“毛坯”，這正合張旭豪的心意。他又從別處租來了一輛二手的桑塔納汽車，拉著大家去建材市場採購裝修材料。正值上海的酷暑天，桑塔納的空調已經壞了，“真的是熱得要死”。
那一年張旭豪25歲，他和研究生同學康嘉開發的網上訂餐服務“餓了麼”，在上海大學城已經打出了名氣。不過創業3年，還沒有一個投資人願意給他們投錢。
創業八年之後，這家創業公司拿到了來自阿里巴巴開出的一張鉅額支票。4月13日，餓了麼對外宣佈，獲得了來自阿里巴巴12.5億美元融資，融資後估值達到了45億美元。這一估值也超過了新浪和優酷土豆的市值。
就像張旭豪在建材市場上買到的材料和從宜家拉回來的凳椅，改變了這個房子原有的模樣。這個1985年出生的上海男孩，“餓了麼”公司的聯合創始人和CEO，透過自己創辦了8年的這家公司，也悄悄改變了人們的訂餐方式。
根據“餓了麼”提供的資料，截至去年11月，餓了麼每天外賣的下單量已經超過了100萬單，日交易額突破了8000萬元。在全國300多個城市，有50萬人為餓了麼充當配送員。這是一個龐大的生意。
而就在兩年前，“餓了麼”也還只是一個擁有200名員工，估值剛剛上億美元的“小公司”。兩年的狂奔讓它一下子成為了國內估值最高的創業公司之一。僅在2015年一年，它就完成了四筆融資，總金額超過20億美元，員工數也從4000人增加到了15000人。
過去兩年，“餓了麼”總是以O2O燒錢大戰當中最重要的參與者出現在媒體的視線裡。2014年下半年的“校園大戰”，2015年針對白領市場的爭奪，與美團外賣之間的恩怨，與百度、阿里這些巨頭的對抗，都是最奪人眼球的商業故事。
然而，對於這家“獨角獸”公司來說，它在過兩年所經歷的另一場變革，可能會對它未來數年的發展起到更為決定性的作用。這場發生在組織內部的“戰鬥”絲毫不比外部的戰爭要容易，從某種意義上來說，它才是過去兩年對於張旭豪，對於他的團隊最大的考驗。
救火隊員
徐夢雲在2014年7月來到餓了麼公司。他很快就發現，自己的身份就是一名救火隊員。
當時餓了麼剛剛宣佈完成一輪8000萬美元的融資，正在開始由此前的40個城市向全國200個城市擴張，試圖甩開美團和百度外賣這樣來勢洶洶的競爭對手。然而最重要的環節－－資料，卻出了大問題。
資料經常出錯，拿不到即時的資料，是康嘉聽到來自前方最多的抱怨之一。他在7月剛剛被任命為公司營運長（COO），他和研究生同學張旭豪在宿舍裡搗鼓出的創業專案已經變成了一家上千人的大公司，正在面臨一場惡仗。這個時候，後方的資料警報卻拉響了。
“當你沒有補貼的時候，其實你也不需要有特別多的資料的支援，但你一旦開始大規模補貼，你的活動形式開始複雜化之後，意味著你需要在使用者端有更精準的使用者畫像、使用者資料，來結合我們市場份額、進度情、客單價來制定和調整策略。”餓了麼交易平臺負責人金鑫告訴騰訊科技。
沒有人會比金鑫更清楚，這些資料對前方的戰鬥有多重要。他是餓了麼的第29號員工，在四年前加入這家公司，上班第一天就被派到了廣州，負責開拓餓了麼的第四個城市。2013年，他負責開拓另外兩個重要的市場：福州和廈門。到了2014年他開始負責整個華北市場，工作地點也換到了當時戰鬥最激烈的北京。
“補貼大戰，最核心的就是你的補貼效率。如果你補貼效率高，市場就可以燒起來，但補貼效率不高，意味著你每投入一分錢，你都比人家做的差，意味著你不可能持續，這就是很要命的問題。”金鑫說。
如果沒有後方的資料支援，就像戰爭開打後被摘掉了衛星系統，你不知道是否已經擊中了目標，誰在某個區域更佔優勢。可能就會在錯誤的地方一直花錢，貽誤了戰機。當花錢的速度是以每天“萬”、“十萬”甚至“百萬”為單位時，意味著這是一個不會再有第二次的機會。
徐夢雲到現在都還記得，收到張旭豪微信那時候的緊張心情。“資料什麼時候能跑出來？” “一個月。”對話極其簡單，但他明白，自己剛剛領下了一張軍令狀。
“一窮二白”、“特別緊迫”，這是徐夢雲跟我形容當時情況時所用的兩個詞。“一窮二白”說是當時公司的資料現狀，“口徑不對，或者計算邏輯比較複雜，一些寫程式碼把資料漏了，資料丟失等等”，就像你準備進行一場家庭狂歡派對，到了缺發現房屋已經斷電。
與其修修補補，不如推倒重來更為乾脆。徐夢雲和當時的CTO汪淵一起，重新搭建了公司的整個資料架構，底層的資料叢集，上面是資料倉儲，再上面是報表系統，介面平臺。我並不是真的明白這些技術語言背後的含義，不過聽上去，它就像一個層次分明的提拉米蘇蛋糕。
要在短時間內做出這個“蛋糕”，對技術的熟悉只是一方面，更重要的是技術人員對業務的充分理解。此前在唯品會的工作經驗在這個時候幫上了忙，徐夢雲能夠很快地理解包括市場和運營人員對資料的不同需求，梳理出資料模型，弄清資料口徑。兩週的“沒日沒夜”之後，資料終於跑出來了。
包括金鑫在內的幾百名BD，可以每過一小時就得到一份最新的市場資料，包括常規交易情況，各個市場的分析對比，以及費用和補貼計劃。“汪淵特別高興，請整個團隊出去high了一把。”徐夢雲告訴騰訊科技。
進入9月份，也就是徐夢雲入職的第三個月，戰爭從幾十個城市一下子擴充套件到了全國200個城市，對資料的需求也隨著市場人數和補貼同時激增。除了那些可以在後臺系統上看到的總體市場資料，不同地區、城市，甚至同一城市的不同區域，都需要更加細緻地反映本地戰況的實時資料。
“那時候我們只有3個人，但資料和報告的需求量特別大。緊迫性又非常高，常常是下午5點提資料需求，當天晚上就要做出來。”徐夢雲說。團隊的下班時間也從12點逐漸變成1點、2點、3點，但仍有許多前方的需求無法得到滿足。
人員不足只是一方面，更大的問題是需求千差萬別，但其中的一大部分業務人員，並不能夠把自己的需求說清楚，或者，他認為需要的資料與實際做決策所需的資料並不匹配，所以導致了許多無效勞動：辛辛苦苦熬夜拉出的資料，結果並沒有很好地派上用場，低效又傷士氣。
所以資料小組做的第二件事，就是建立提需求的規範，其實就是一系列的表格。“你要哪些資訊，為什麼要做這件事，背景是什麼，你是哪個部門，讓他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什麼資料，就讓他把背景儘量寫得詳細。”徐夢雲說，“以我們資料人的專業角度告訴你，你可能需要ABCDE這些資料，我能告訴這些資訊有助於你做決策。”
到現在，各種固化的可以實時提供給各個團隊的資料包表已經超過了100張，用康嘉的話來說，都是“非常傻瓜式的產品”，即便是剛來的實習生也能看懂這些資料背後代表的含義。這100多張報表可以滿足日常70％左右的資料需求，如果還想看更豐富、更多維度的資料，就找資料團隊進行個性化的定製。
當初那個3人的救火小組，已經發展成了超過100人的資料團隊。基礎架構、資料架構、資料倉儲、資料分析、演算法、挖掘、資料產品、爬蟲、系統開發…徐夢雲希望把整個資料團隊的架構搭得儘量完整，同時讓資料以更加友好的方式在公司內部流動和使用。
“一切可追蹤，充分量化”，這是張旭豪談到資料作用時的期許。他希望餓了麼可以成為一家由資料驅動的公司，大到全年預算，一個全國性的市場活動策劃，小到辦公用品的採購，高管的採訪安排，只要是涉及資料，只要是可以用資料判斷、決策、記錄，都應該充分發揮資料在其中的作用。
一條名叫“波波”的鯰魚
2014年美團、百度等巨頭的進入，以及就此引發的全國性外賣大戰，給餓了麼帶來了兩個影響：一方面證明了這家創業公司擁有與巨頭對抗的戰鬥能力，同時，在組織由200人擴張到4000人的過程中，內部管理的短板也被充分暴露。
張旭豪很快發現，如果還像以前那樣透過收發郵件進行事項審批，那麼他每天光幹這一件事就行了；“人頭”也成了件麻煩事，員工的入職離職，不同崗位許可權的設定已經不能光用簡單的excel表格完成了；還有各項財務報銷，採購合同審批，這些問題一下子全跳到了他的面前。
就在擴張剛開始的2014年4月，一個名為“發改委”的內部機構在他的提議下設立，成員還包括康嘉、資深副總裁閔婕和羅宇龍。這個組織就像人體中的白血球，在病菌入侵組織時第一時間給予響應，快速處理。這個組織的存在，就是為了解決餓了麼在高速發展中遇到的管理問題。
不過隨著戰事的深入，戰場的擴大，所有人的精力和視線都被放到了如何打贏這場惡仗上，在碰到問題時採用得往往都是短期的解決方案，即便這些措施會給公司的未來發展留下隱患。
康嘉告訴我們，本來2014年的一個重點就是解決公司壯大後的管理問題，但由於競爭環境的轉變，被拉到了一個以前從來沒有經歷過的速度，許多事情都被推遲到了2015年，但這個時間點，已經不能再拖了。
但無論是張旭豪、康嘉還是任何一個和他們一起創業的年輕人，都沒有過管理大公司的經驗，也不知道應該如何搭建一個適合公司發展的組織結構，他們需要從外面尋找幫手。
這個幫手叫信景波，高管之間稱他為“波波”，下屬叫他“波波總”。
只要你在餓了麼的辦公室裡轉上兩圈，你就會發現這個不太一樣的“波波總”。他是公司裡少數幾個已經“不惑”的員工，與那些穿著隨意（常常是一件T恤，或者是套上公司內部分發的衛衣）的年輕同事不同，他總是穿著熨燙平整的西服，講起話來慢條斯理，有一種大公司裡浸潤多年的從容。
信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，參與建立了這家網際網路巨頭強大的資訊化系統。他說這個團隊給他的印象是“充滿戰鬥力”，同時看好外賣這個行業，獵頭找過來時自己也想“出來活動活動”，參與到創業當中。於是在2015年初，他以資訊長(CIO)的身份加盟了公司，一個人從杭州搬到了上海。
如果是徐夢雲扮演的角色是“救火”，那麼信景波的任務，就是給這家公司來一次全身手術：4000人的團隊要求組織從原先的扁平向層級轉變；財務、採購、人力這些可能有一個或幾個人兼任的職能部門，需要單獨獨立出來；需要開發一套全新的內容溝通管理軟體，來替代過時的第三方軟體；還有最重要的一點，要讓公司上下都意識到這種轉變的必要性。