公司為變得敏捷而犯的10大錯誤

10. 自上而下的敏捷實施
我知道有些組織是自上而下地實施敏捷的。組織的高層告訴團隊，他們必須以敏捷的方式工作，並且還要確定如何和何時。但是敏捷是關於團隊自我組織來創造有價值的產品。

管理層傳達目標是有道理的。但是，找到最好的方法應該讓管理層和團隊都參與進來。他們應該一起踏上旅程。每個團隊都是獨特的，每個產品也是如此。這就要求團隊決定什麼對他們有用。

9. "實施 "變革文化
與自上而下的敏捷實施密切相關的是，你可以透過出版文化手冊或建立一些新的程式來簡單地實施變革文化的想法。

這種想法是行不通的。一個組織的文化是由每一個參與其中的人多年來形成的。你不可能簡單地改變文化。但是，你可以透過展示自己的理想行為和支援他人的模範行為來跟進文化手冊（最好是在員工的幫助下建立）。而且你要有耐心。

8. 專注於產出
許多公司的敏捷團隊完全專注於創造和交付專案。他們專注於上市時間和測試自動化以及CI/CD，以便更快、更好地交付。但是，對產出的關注是一種敏捷的反模式。

因為如果這些專案不是客戶想要的，那麼你交付新專案的速度就不那麼重要了。通常情況下，新的功能仍然沒有被使用，因為不需要它們。

真正重要的是你的產出所帶來的影響。

7. 忽視客戶和使用者
許多敏捷團隊只對他們的使用者是誰或他們的客戶想要什麼有一個模糊的概念。他們從未與這些重要的利益相關者接觸過。他們可能會有定期的演示或評審，但出席者只是內部利益相關者。在那裡看到銷售，已經算是成功了。但銷售是一種代理。他們不是客戶。

團隊為客戶和使用者建立他們的產品。客戶和使用者需要參與。敏捷的整個理念是，你定期與你的使用者驗證你的產品。沒有這種驗證，你的敏捷之旅就沒有基礎。

6. 敏捷只適用於IT行業
敏捷經常被錯誤地認為是隻針對IT的。認為IT應該是敏捷的，而組織的其他部分不需要改變。這就忽略了一個事實，即除了IT部門，還有很多人在幫助創造客戶體驗。如果沒有協調，客戶將不會得到很好的服務。

IT只是產品體驗的一部分，是使用者對產品的體驗。它還包括像銷售、支援、政策和第三方。他們都在同一條船上，在一個不斷變化的環境中使產品的整體價值最大化。這就要求這些人之間的合作和快速反饋迴路。這意味著，他們都需要靈活應變。

5. 敏捷只體現在團隊層面
一個較大的誤解是，敏捷只適用於構建產品的團隊。只要團隊是敏捷的，一切都被認為是好的。

但事實並非如此。團隊在一個組織中工作，並不斷受到該組織的影響。當組織表現出反敏捷的行為時，這對團隊來說是一種傷害。它可以傷害該團隊創造價值的潛力。

管理層、領導層、人力資源部門和其他部門應該培養團隊。幫助他們成為有效的敏捷團隊。另外，整個組織應該在如何創造產品體驗和以敏捷的方式實現其目標方面保持一致。

4. 敏捷是關於更快的交付
"我們想成為一個敏捷的人，並更快地交付"。我曾見過一個大公司的高層管理人員說過這樣的話。這立即表明他們不知道自己在說什麼。

敏捷不是關於更快的交付。它是關於理解你不可能預先知道所有的事情；因此，你將建立小的增量來與你的使用者一起檢查。它是關於更快的反饋，然後對下一步做什麼有一個更好的想法。這是關於儘快知道什麼是有效的，什麼是無效的。在與你的使用者合作中。

專注於更快的交付而忽視反饋迴圈，會使你成為一個功能工廠。你非常擅長創造產出。但你肯定會創造人們不想要的產品。

3. 以瀑布的方式實施敏捷
敏捷的旅程並不是透過冗長的分析和詳細的長期計劃以及分階段的工作流程來實現的。

敏捷的工作方式是對傳統 "瀑布 "思維的明顯轉變。團隊不會過度分析他們的工作，而是從建立新的產品增量中學習。他們將更快地獲得對產品價值的洞察力，也會找到更好的合作方式。

你希望在敏捷旅程的開始就設定目標，並找到實現目標的最佳方式。你希望從你所做的事情中學習，從什麼是成功的，什麼是不成功的。你希望透過讓各團隊共同參與來實現這一目標。

2. 實施不可改變的流程和工具
成為敏捷的最痛苦的方式之一是實施一種開箱即用的方法。團隊可能被指示使用Scrum，用某種預先配置的工具（如Jira）工作，有一個固定長度的Sprint，並被指示使用預先設定的速度。同樣災難性的介紹也發生在SAFe上。但隨後在整個組織內進行了擴充套件和自上而下的推廣。

Scrum和其他的敏捷方法並不意味著可以在組織中被複制。每個團隊都是不同的，他們所處的產品環境也是不同的。團隊必然會感到被標準流程所限制。他們可能有需要改進的地方。但當他們不被允許致力於這些改進時，他們就會變得越來越沒有效率。

引入一種方法只是實際敏捷之旅的開始。因為透過這個，團隊應該被啟用，也應該被期望去尋求改進。這就是它的意義所在。敏捷是關於擁抱不斷的變化，和不斷的改進。挑戰現狀。然而，神聖的程式是。

1. 對敏捷的渴望
組織所犯的頭號錯誤是一開始就想成為敏捷的人。敏捷不應該是一個目標。沒有人會因為你是敏捷的而決定使用你的產品。敏捷對於市場和你的股東來說毫無意義。這只是一個詞而已。如果有的話，它甚至可能是有害的。因為你表明你是一個落伍者。你在顯示你是過時的。因為遲到的大多數人在5年多以前就到達了這個階段。

與其說組織的目標是敏捷，不如說他們應該專注於他們希望產生的影響，並設定目標來實現這種影響。你要確保組織中的每個人都與目標保持一致。你希望使你的員工能夠做任何他們認為必要的事情來實現這些目標。而你要幫助人們消除阻礙他們這樣做的障礙。這可能包括消除筒倉、過長的流程和其他型別的浪費。

你如何稱呼它並不重要。也許這甚至不重要。因為你的使用者和股東會根據你的影響和你的收入來判斷你。而不是看你是否稱自己為 "敏捷"。