—
文| babayage
編輯 |笑 笑
蓋雅工場建立於2009年，10餘年一路走來，技術轉型、環境變遷、競爭升級……挑戰源源不斷，但深諳定位之道的章新波始終堅守著“科技讓勞動力更高效”這一核心價值，讓蓋雅工場成為了華潤、GAP、雅詩蘭黛、阿爾斯通等世界級企業的長期選擇。
**起：錨定差異化優勢
**
小公司也能拿下阿爾斯通
2009年HR軟體的市場狀況：世界級品牌考勤軟體大幾十萬至百萬不等，國產軟體頂天3~5萬，僅蘇州便有17家HR軟體企業，沒見誰大富大貴，也沒見誰食不果腹。
面對這樣一個典型的“巨鯨+小蝦”式封閉穩定生態，眼前看不到明顯的變革機遇，章新波建立蓋雅工場自然招來不少質疑：“這行業有什麼可做的？苦逼複雜不掙錢。”
當同行們還在最佳化考勤機的故障率、大部分考勤統計只能做到半自動，章新波卻看到了勞動力管理的全新時代正迎面而來，“人口紅利會消失，勞動力成本將快速增長，透過技術手段最佳化勞動力管理、降低用工成本，將為企業創造巨大價值”。
章新波為蓋雅工場制定了明確的差異化優勢：
- 第一，瞄準同行普遍不願做的複雜用工、複雜考勤場景，既能規避同質化，又能凸顯技術價值；
- 第二，服務成果必須可量化，要從“考勤”的功能價值根本性升級為“成本最佳化”的經營價值，“跳進CFO甚至CEO的視野中”，併為此明確了使用者畫像——藍領、灰領這類產出明確的用工型別，便於準確度量服務價值；
- 第三，做產業鏈的零元件，不貪大求全，以合作形式為同行的客戶提供優質服務——這為早期的蓋雅帶來了多家客戶；
- 第四，定位實戰中最關鍵卻也最難堅定執行的使用者定位：將中大型客戶鎖定為目標客戶，決不妥協。
初次創業者或多或少都會嘗試描摹目標客戶畫像，但面對生存壓力，能不偏不倚堅持客戶定位者少之又少。說到底，初創To B企業，可怕的不是一窮，而是二白：無品牌，無案例，“眼高於頂的大客戶瞧得上你？”但章新波硬是死撐著客戶標準，直到贏來了自己的第一位客戶：法國阿爾斯通，世界500強。
彼時的阿爾斯通，苦惱於勞動力管理精益度不足帶來的浮虧，作為運輸工具製造商，所有產品都是非標，工期動輒三五年，時不時出現“簽單時以為賺了交付時發現賠了”的狀況。蓋雅打動對方的，正是章新波規劃出的差異化價值：“其他人都是‘您需要什麼，我來做’，我們是‘您應該這麼做，我們能幫您做’，其實解決方案在傳統模式下已經非常成熟，無非需要我們將其軟體化、工具化、系統化，但我們的競爭對手就是不願意做這件事。”
Tips.章新波的定價方法
- 定價大約為“客戶3個月可收回成本”。
- 國內客戶不願接受“以效果比例提成”的收費模式，但海外市場可以嘗試。
- 對於明星客戶必定要以價格換成單，但價格只是輔助手段，越是明星客戶越在意實效。
承：升級技術、迭代形態
以萬變延承不變核心價值
堅持兩個字，唇齒一張一合，可只有走過漫長征途的人才知道，為了堅持要做出多少改變。
蓋雅10年來堅持只做產業鏈的零元件，不盲目擴張，不貪圖求大，深耕於勞動力管理軟體和人力資源管理軟體行業——可軟體兩個字，本身便是無窮變化，每一次技術變革，都會為蓋雅帶來巨大的挑戰，讓章新波印象最為深刻的有兩次：
第一次，從微軟體系全面轉型為開源體系。人，不可能全部換血，只能高成本培訓；事，不可能擱置不幹，只能邊服務邊升級。蓋雅就像一列火車，一邊維持著高速行駛一邊將動力系統換個了遍，箇中難度可想而知。
第二次，移動網際網路興起，蓋雅果斷擁抱，卻迎頭撞上了兩大難題：OA、ERP、CRM基本不會遇到併發量帶來的壓力，但蓋雅每天早晨8點百萬使用者線上打卡，一個做To B的企業還要撓頭於To C企業才會發愁的架構問題；其次，彼時山寨機、雜牌機橫行於世，“小青椒”“小辣椒”們帶來了海量的適配性挑戰，做還是不做？章新波內心的“拙”勁讓蓋雅選擇直面挑戰，“如果要變1萬件事才能堅持住你最想堅持的事，那就變個到位，變個徹底”，儘管投入了不菲的研發成本，市場端給出的反饋足以值回票價：“競標的時候基本不用比誰適配得更好，隨便找一臺手機，就比誰能裝得上，蓋雅的成功率遠遠甩開競爭對手。”
若干年後，章新波將“All In移動網際網路”這一步視為成長分水嶺，之前，蓋雅是後起之秀，挑戰者；之後，蓋雅在中國市場已經成為“勞動力管理”的領軍級企業。
轉：出海，併購
場景在哪，蓋雅就在哪
越來越多的To B服務企業開始聚焦行業解決方案，蓋因同行業企業運營模式、流程、資源結構有諸多相似之處，便於功能沉澱、產品迭代。
但對於蓋雅而言，行業並不是場景的同義詞，10年來，太多行業經歷過技術升級引發的供給側改革，行業勞動力模式劇變的案例俯首皆是。作為勞動力管理專家，章新波對此早有洞見：“蓋雅始終緊盯著勞動力的流向，產業會升級，技術會革新，但4億藍領勞動力不會憑空消失，基礎的崗位需求也不會瞬間迭代。工人從製造業到服務業，蓋雅就跟到服務業；崗位從中國流向海外，蓋雅就跟到海外。”
如前所述，在堅守價值定位的章新波看來，表面的戰略轉移本質依舊是戰略聚焦，“牢牢跟定蓋雅最具競爭優勢的戰場”。擴充海外市場註定波折不少，熟悉瞭解當地的法律、規則，應對與國內截然不同的用工文化，將凡此種種沉澱配置進系統，“相比之下語言是最好解決的問題”。
除了出海，併購也成為了蓋雅擴充業務規模和服務場景的有效手段，但對於併購，章新波始終保持著高度警惕，對併購物件與蓋雅核心價值的同頻度有著極高要求：“併購易勤，對方是政企板塊的勞動力管理供應商，用工場景和勞動力型別與蓋雅高度重合，但文化又有著很大不同，蓋雅嘗試過接觸這些客戶，發現連溝通語言都有很大差別，所以決定透過併購來打進這一市場；併購藍燈理由相近，連鎖五星級酒店是靈活用工的重要場景，工作人員的產出價值又很明確，與蓋雅的差異化價值一脈相承。”
Tips.國際巨頭？國內大企？
- 國際巨頭在某個區域市場運作相對獨立，需要解決的問題也比較明確，實效是他們最在意的事情。中國大企業的採購行為偏向於“不犯錯”，很多次蓋雅止步於競標調研的第一個問題：“請問貴企在全球範圍內的行業排名”。
- 但在海外市場，國際企業就不那麼好打交道了，很多企業都施行全球統一採購，比如迪斯尼、香港賽馬會，“真搭不上話”。
合：打造生態 or 擁抱生態，這是一個問題
科創人：您曾經表示過蓋雅不會輕易嘗試做PaaS，是出於怎樣的考量？
章新波：蓋雅工場很難去做PaaS，對於開放我一直保持謹慎觀望的態度，開放這件事既要有對外部環境的準確判斷，也要對自己的心胸有準確判斷（笑）。在中國很多有研發部門的企業都有一種“why not me”的特質，為什麼我不自己做著試試？在這種風格主導的市場中盲目做 PaaS不見得是一件理智的事。
我對泛泛之交的生態興趣不大，還是願意相信歃血為盟的親密關係，併購、股權關係，核心利益一致才能並肩前行。
科創人：那麼您如何判斷整個勞動力管理行業未來發展處完整生態的可能性？釘釘、企業微信都在一定程度上涉足了這個領域。
章新波：分兩面說，第一，我認為釘釘、企業微信的關注點在於入口，蓋雅和兩家都有很好的合作關係，並且我認為蓋雅專長的細分領域並不是巨頭競爭的決定性因素，比如可口可樂這個級別的公司，他的採購清單裡像我們這種企業有幾十家，它選擇釘釘還是企業微信基本不會考慮到蓋雅，我們才算老幾？第二，如果巨頭真的打算下手，那好像也不是擔心就可以解決的問題，分分鐘被幹翻掉呀（笑）。
對於行業未來的發展趨勢，我傾向於巨頭會肩負起打造生態的責任，我們要做的是擁抱它，而不是培育一個獨立生態。