如何利用大資料驅動業務增長？

大資料在商業中的作用日趨凸顯，資料驅動已經成為企業發展的核心競爭力。

然而，在日常工作中，資料團隊常常是業務部門的工具人，需要資料的時候向資料團隊提個需求，但業務究竟是如何運轉的，對資料團隊來說，是接觸不到的，更別提驅動業務增長了。

說到底，就是主導權的不同，業務部門背KPI，本著權責一致的原則，背KPI的業務部門能直接呼叫資源落地，而資料團隊作為輔助部門，只能提建議，至於是否採納，得業務部門拍板。

最近兩年，我所在的公司遇到了一個契機，當時公司業務經歷了兩年大幅上漲後，增長開始遇到瓶頸，這個時候，公司高層看到了資料團隊的價值。

和純粹的技術部門不同，資料團隊掌握了大量的資料，這是公司業務的金礦，雖然不是業務，但資料團隊完全可以充當業務部門的鯰魚，這是領導希望看到的。

在領導的推動下，很快成立了跨部門的融合增長團隊，下面和大家分享這段融合團隊的工作經歷，一同洞察資料在業務增長方面的實踐。

01、切入點

當時融合團隊的切入點選得很不錯，增加貸款投放量。

對於消費金融來說，兩個主要的業務方向就是增加收入和降低風險，相對來說，增加收入是一個更為理想的切入點。

增收入能直接從數字上體現業務價值，比如轉化率提升了多少、貸款規模提升了多少，但是，風險是滯後的，一筆貸款投放，至少要30天之後才能知道是否出現快速逾期，週期比較長。

其次，風險和業務存在天然的衝突，如果為了降低風險而影響業務增長，專案在推進的過程中，是會受到很多業務部門阻力的。

更關鍵的是，影響風險的因素很多，過了一個週期之後，風險最後降低或者提高，到底和專案組之間的關係有多大，並不是非常清晰的。比如突發疫情導致逾期率升高了，那麼，專案組的價值如何體現?

做增收入的專案就沒有這些問題，更容易和業務部門形成合力。

組建增長團隊，最關鍵的就是價值產出，選擇切入點非常重要，這是我分享的第一個關鍵點。

02、團隊組建

專案組很快在高層領導的支援下成立了，當時團隊的組成如下：

1、增長負責人

當時是部門領導掛帥，由於我們是跨職能條線的混合團隊，增長負責人級別必須夠高，很多時候才能把事情推動下去。

不僅如此，當時專案組還定期每週和總經理領導開會，這也是為了確保增長團隊在工作推進過程中，儘可能減少阻礙，順利推進。

2、業務負責人

業務條線的負責人，是整個融合團隊最有動力的角色，原因很簡單，直接關係到自己的KPI。

3、營銷策劃

營銷團隊負責坐席、線下營銷人員的管理，營銷人員的加入在兩個環節上起到關鍵作用：

第一，產品營銷策略的變更可以第一時間觸達到使用者，強執行力;

第二，產品和營銷能及時採集到使用者的反饋，形成反饋的閉環。

4、資料分析

對於增長團隊，需要藉助資料分析的，充分挖掘資料的價值，是從經驗驅動到資料驅動的關鍵角色。

5、產品經理

增長團隊除了提升業務之外，還要形成一套可複製、可沉澱的工具體系，產品經理扮演的就是這個角色，在專案組推進的過程中，將工具沉澱下來。

6、 開發工程師

這是一個之前很多公司忽略的角色，雖然我們都在說程式設計師改變世界，但在實際的企業運作中，程式設計師往往被視為執行方，最後碼程式碼的人，但我們在增長團隊中，增加開發負責人的角色，主要是為了能夠帶來技術和工程思維，為增長團隊帶來新的活力。

很顯然，這是一個跨部門的混合團隊，這對業務增長非常重要，主要體現在兩個方面：

第一，不同的背景，帶來不同的思路，碰撞出不同的火花。業務問題可以通過業務解決，也可以通過營銷解決，或者通過技術解決;

第二，不同的角色意味著互補的資源，這也意味著執行力和高速迭代，這是增長團隊的新競爭力。

03、增長流程

當時我們設計的增長模式如下：

1、分析洞察

專案組建立了一個專案管理系統，用於想法的提交和管理以及測試結果的跟蹤和報告，同時這也是企業知識的儲備庫。

集思廣益，將大家的思路收集彙總。

2、提出方案

經過初步的篩選，值得認可的點子，就進入下一環節，也就是提出方案。

團隊成員提出方案的時候不應該僅僅提出質疑，而是應該清楚的說明具體的改進方案，以及衡量效果的指標。

3、排定優先順序

對收集到的方案進行優先順序排序。方案提交到團隊討論之前，必須要給它打分，因為分數能夠幫助團隊在不同的想法之間進行比較，確定什麼時候開展哪一項實驗。

比如ICE評分體系，impact(影響力)，confidence(信心)和ease(簡易性)。

影響力：影響力是指某個想法對於促進團隊關注的指標的預期提升程度。

信心：這個標準的衡量是想法提出者對於想法產生的預期影響的信心。

簡易性：簡易性衡量的是進行一項實驗所需投入的時間和精力。

當然，分數只能是一種參考，因為我們對自己想法的預期並不總是很準確。有時候，也需要靠直覺，而直覺來自於對業務的洞察和長期實驗的結果。

4、測試

測試階段最重要的問題在於如何確保樣本有統計意義的情況下，減少對正常開展業務的影響。這裡需要涉及很多統計學的知識，這也是團隊中資料分析這個角色承擔的非常重要的價值。

測試完成後，再次進入第一環節，根據測試結果，分析總結，啟動新一輪的增長實驗。

增長實驗的最大價值在於，用資料說話，在很多時候，是有說服力，且能達成共識的。

04、專案成果

在營銷費用沒有大幅增長的情況下，在專案組的努力下，公司業績得到了比較明顯的提升。基於大資料進行業務驅動，在一定範圍內，是可行的，在公司範圍內，這件事情得到了實質上的認可。

總結下來，業績提升的方法並不複雜，關鍵就是兩個：

1、準，在資料的支撐下，業務策略精細程度明顯提升，直接提升了轉化效果。

2、快，活動迭代的節奏變快了，原本只能做一輪活動，通過快節奏的增長模式，可以支援兩輪甚至三輪。更多的嘗試意味著更多的資料，更多的資料意味著更精準的洞察。

除了業績提升，專案組沉澱了可複用的標籤資料資產和營銷管理平臺。

標籤資料資產：在增長專案之前，很多資料都是零散在各個不同的資料分析人員的程式碼中，一次活動一套程式碼複用性不強，而且存在條線壁壘，自己的標籤自己用。

隨著專案的推進，整個公司層面所有標籤都作為公共資產沉澱下來，資產可以複用，也可以給其他專案使用，資料價值就體現出來了。

營銷管理平臺：簡單來說，就是能夠實時對接上游資料和下游渠道，實時消費資料、應用資料，實現業務價值。

營銷平臺的核心優勢是一站式、低門檻、資料閉環。

05、存在的問題

由於專案組成員同時也分屬於不同的職能條線，這就涉及到比較敏感的職場問題。

可能對於職場新人來說感知不到，比如你進了一家大公司，你以為進的是這家公司，其實，你加入的是你的直屬領導。更直白一點，你的直屬領導把你招進來，最直接和根本的原因是你能為他解決問題，這個問題可能是公司的問題，也有可能不是，但一定是領導的問題。

對於這樣一個增長團隊，人力都抽出去了，那有沒有解決直屬領導的問題呢?不好說。

很簡單的道理，如果這件事情不是你直屬領導牽頭的，你在團隊中再賣力，對他其實是沒有感覺的。

很多人說，這有什麼關係?

關係就很多了，比如你的職能團隊和專案團隊的目標並不總是一致，這個時候，怎麼辦?

再比如，到了績效考評的時候，一個為專案負責而不是為團隊負責的成員，領導如何打績效?

這並不是簡單地將成員集中在一個地方辦公，採用所謂的站會、快速衝刺的模式所能解決的根本問題。

隨著時間推移，這個問題逐漸放大，最終導致專案組很難維持下去，找了一個合適的里程碑，專案組就暫時性地轉為常規工作組了。

06、總結

這是一次屬於比較成功增長的嘗試，對於一家發展到一定規模的大公司來說，做這樣的跨部門的混合專案，並不容易，涉及方方面面的資源協調和高層的支援。

本文主要分享了三點有價值的經驗。

1、 做增長專案，好的切入點和階段性地價值交付，是專案組能夠成立並活下去的根本;

2、 團隊的多樣性是確保創新和快速迭代的基礎;

3、 在團隊建立之初，就要想清楚這是一個長週期的還是短週期的專案。如果是短週期，要明確專案的邊界和目標，拖得越長，負作用越大;如果是長週期專案，則需要通過組織架構為專案組保駕護航。

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作者：@一丁， 金融行業大資料專案經理； 聚集資料分析、指標體系和資料產品； “資料人創作者聯盟”成員。