哈佛商學院的領導力和變革管理教授 John.P. Kotter 在1995年出版的 《領導變革 - Leading Change》一書中介紹了他的開創性的 8步變革模型。該模型建立在庫爾特-盧因的工作基礎上，列出了變革過程中的8個關鍵步驟，認為忽視其中任何一個步驟都足以導致整個計劃的失敗。

這是作為六西格瑪黑帶的一堂重要的課，因為黑帶的職責不只是在提供統計技術，更重要的，是領導變革，創造改變！

第一步：創造緊迫感 - Create Urgency

變革對組織的成功是必要的，這種想法是非常有力的。如果你能創造一個環境，讓個人意識到現有的問題，並能看到可能的解決方案，那麼對變革的支援就有可能增加。引起關於正在發生的事情和組織可以朝著什麼方向發展的對話將有助於實現這一目標。啟動這一程式的方法之一是建立一個論壇，在論壇上提出並討論問題和潛在的解決方案。這一步就是準備工作，Kotter估計，一個公司大約75%的管理層需要支援變革才能成功。這強調了他的觀點，即在跳入變革過程之前做好準備是很重要的。這一步創造了變革的 "需要"，而不僅僅是變革的 "想要"。當涉及到變革可能得到的支援和最終的成功時，這種區別是非常重要的。

第二步：形成一個強大的聯盟 - Form a Powerful Coalition

單槍匹馬地領導整個變革過程是非常困難的，因此，建立一個聯盟來幫助你指導他人是非常重要的。你建立的聯盟應該由各種技能、各種經驗和來自企業不同領域的人組成，以最大限度地提高其效率。 聯盟可以幫助你在整個組織中傳播資訊，下放任務，確保整個組織範圍內對變革的支援。團隊成員之間相互協作、相互補充，並能推動對方更加努力地工作，將使你的生活更加輕鬆，變革更有可能取得成功。

第三步：創造一個變革的願景 - Create a Vision for Change

一項變革舉措很可能非常複雜，往往難以理解，尤其是對處於下層的員工而言。因此，創造一個易於理解並能概括總體目標的願景，是獲得整個組織支援的有效方法。雖然這個願景應該是簡單易懂的，但它也需要鼓舞人心，以產生最大的效果。

第四步：傳播願景 - Communicate the Vision

僅僅創造願景還不足以獲得支援，還需要在整個組織內進行溝通。這是一個很好的機會，可以利用你所建立的聯盟，因為他們之間很可能在企業的每個領域都有網路。重要的是要不斷地傳達這個資訊，因為很有可能競爭的資訊也會被傳播。

第五步：排除障礙 - Remove Obstacles

前四個步驟對於增強你的變革計劃的力量是至關重要的，但同樣重要的是，要尋找有可能降低其成功機會的因素。無論是個人、傳統、法律還是物理障礙，很可能會有一些障礙阻擋你的變革之路。儘早發現這些障礙，並依靠現有資源來打破它們，而不影響任何其他領域的業務。

第六步：創造短期的勝利 - Create Short-Term Wins

變革程式往往需要一段時間才能獲得任何回報，如果個人認為他們的努力白費了，就會導致支援率下降。因此，重要的是要透過創造一些短期的勝利來證明新程式的優勢。短期目標也是激勵和指導的有用工具。利用這些勝利來證明投資和努力的合理性，可以幫助重新激勵員工繼續支援變革。

第七步：在變革的基礎上再接再厲 - Build on the Change

許多變革過程在臨近結束時由於自滿情緒的滋生而失敗，專案沒有正常完成。因此，Kotter認為，在變革完成後的很長一段時間內，保持和鞏固變革是很重要的。不斷設定目標，分析哪些地方可以做得更好，以便持續改進。

第八步：錨定企業文化的變革 - Anchor the Changes in Corporate Culture

僅僅改變員工的習慣和流程並不總是足以在整個組織中灌輸文化變革。這些改變應該成為組織核心的一部分，才能產生持久的效果。讓高階利益相關者參與進來，鼓勵新員工採用變革，並對採用變革的個人進行慶祝，這些都將有助於推動變革成為組織的核心。

Kotter概述這些步驟的主要原因是強調變革不是一個簡單快速的過程。需要許多步驟的規劃，即使變革已經實施，仍有許多工作要做，以確保變革的成功。