做管理好幾年了，從負責人到組長到專家再到副總監，總監，打磨了四年時間。(簡單總結下團隊合作和管理。今年因為部門調整的原因，“管理”物件也從測試擴散到了研發團隊的“管理”。)
管理的場景和期望，我個人的理解是：在有限的時間和資源下有效的實現目標。
“無規矩，不成方圓”，一個團隊的運作都需要一套完備的流程規範，流程既可以提升效率，又可以使工作分工明確，很大程度的降低溝通成本，讓工作有法可依有章可循。而流程中間產生和積累的資料也可以為我們後續的工作優化指明方向。
一些建議可實踐的點：
- 研發環境的一鍵搭建．新員工的加入都會有開賬號，裝系統，配環境，跑程式碼，這些過程花費的時間超出我們的現象。
- 程式碼管理。約到好研發的開發，打ｔａｇ，合併及稽核機制，有效降低程式碼風險，保證版本持續迭代。
- 專案進度管理。定期Review，引入的是專案管理工具redmine，工時和看板功能可以有效展示資料。
- 研發階段的產品釋出流程和測試反饋。降低對接成本，有效對接，明確交付要求和標準，確保結果可評估。
- 持續整合，持續釋出。自動構建，持續打包，持續部署，持續測試，持續程式碼掃描。讓時間更多的保留在研發，通過持續整合快速發現錯誤，快速解決，將人工的成本放入到機器去自動化操作，不斷提效。
- 工作流程。測試流程，開發流程，軟體釋出流程，升級上線流程，許許多多的流程。責任一定要明晰。
- 知識分享。規範釋出，經驗沉澱，快速查詢和檢索。
說在管理之前，“人員不足”如何解決？
每一年，每一個季度團隊可能都會有新的考核目標落下來，這個時候都會碰到“人員不足”的問題。招聘是一種解決方案，但是招人能解決一部分問題，不能解決所有問題
- 自我提升，創新（效率，技能，業務）。團隊固定的工作都可以按照設計模式進行驅動(設計模式驅動，是一種按套路出牌的方式，套路中包含關鍵路徑、技術方法、應對技巧幾個部分)
- 應需招人，應教施材，應材施教。明確需要什麼樣的人，這樣的人要怎麼培養，這種人要怎麼樣培養。每個崗位角色應該承擔什麼樣的技能、掌握哪些測試方法、技術，是什麼樣的性格，選、育、用、留目標明確；
- 讓資料說話。統計團隊的工作情況，有理有據，明確要招聘什麼樣的人。
管理的初始，“流程規範”
如何制定流程？首先，要堅持一個原則：“流程是解決問題的，不是製造問題的”。任何一個流程都是要經過制定和不斷調整的，要接受試錯。
流程的制定一定要符合團隊自身業務的發展需要，同時對團隊有正向的驅動力，制定流程要考慮的因素：
- 工作流程要能夠幫助團隊成員在工作中更加融洽，工作流程是員工間配合工作的潤滑劑。
- 工作流程應考慮在團隊目標達成不受損失的情況下，盡力降低成本，提升效率。
- 工作流程的制定考慮團隊人員的分工和技術水平，在不同階段採取不通的工作流程。
如何推進流程？
工作流程設計多個部門和工種之間的協作，大家對於流程的執行受到各種因素制約。部門間的利益，已有規範和工作習慣，以及流程執行邊界模糊等諸多問題。
- 在流程制定環節，一定要從根本上挖掘工作中各角色的痛點，真正為大家解決這些痛點。同時，要讓各部門的Leader參與進來，讓大家對於痛點的方案達成一致，同時增加參與感，讓被推動者變成推動者。
- 對於流程執行中的參與部門，要加強部門Leader層面的溝通，建立部門合作關係，關注大局觀，不侷限在單個部門利益範疇。
- 流程的執行依賴團隊對於“變化”的響應意識和能力。IT行業飛速發展，要跟上時代的步伐，需要不斷審視自己，做出適應變化的改變。
- 工作流程執行落地的初期，應加強跟進機制，可以採取流程跟進記錄的方式跟進流程的執行情況。同時在流程執行過程真呢過，要記錄執行中發生的問題，建立SQA表格（問題，責任人，如何解決），同時對於流程的重要節點產出要重點關注，考量流程的推行有沒有對團隊的KPI或團隊工作效率有所提升。如果同預期存在出入，要根據資料分析原因，找出下一步流程優化的方向。
如何對流程優化與提效？
對流程優化，一定要做到“有理有據”，要在現有的流程中間進行資料收集，將收集的資料進行彙總分析，這些資料將為流程優化指明方向。
明確團隊目標
目標就像一座燈塔指引每一個小夥伴的前進，沒有目標，就沒有了方向感。如何明主，科學的制定一個目標？
在公司制定目標之前，讓團隊的每一個人參與進來，頭腦風暴的方式選取一些團隊候選目標，候選目標可以來自日常工作之內，例如團隊規章制度、流程優化提效、技術能力擴充套件等，在頭腦風暴之後，採用“第一性原理”的逆向分析方法進行刷選：
- 目標是否對上一級目標具有承接或輔助作用？
- 哪些對於上一級目標實現具有“槓桿作用”
- 有哪些薄弱環節需要提升
反覆精選候選目標，最後檢查目標：
- 指定的目標是否和上級目標有承接關係。
- 我們團隊是否對於團隊目標達成有主導權，如果沒有主導權或過度依賴其他團隊或外界因素，建議放棄
- 對目標達成明確標準，便於後續跟進。
最後，落地到個人責任化，目標化（提升參與感，責任感）
目標衡量
目標的實現需可跟進，就需要制定量化的指標。兩個方法：
- 將目標結果化
- 衡量指標變“絕對值”為“相對值”
任務分解，過程輔導，結果考核。困難問題，分解簡單化。簡單問題，目標節點化
持續跟進
目標的實現，需要階段性的跟進，避免目標“消失”，專案進度裡的里程碑差不多就是這個概念，跟進是目標實現的重中之重！
形成團隊文化
小學生讀書都想拿獎狀，這就是一種文化，團隊文化會潛移默化的影響團隊的每一個人，積極的文化會在團隊中起到很大的凝聚和推動作用。
如何讓團隊文化落地？比如：嘉獎團隊分享的行為，主動幫助的行為，讓團隊成員間建立合作和信任。
團隊能量
一個團隊要想獲得成功，形成強有力的團隊精神是完成團隊目標的重要前提和保證，而強有力的團隊精神必須要以“最終個人”和“協同合作”作為團隊精神諸多要素的基礎核心，具備強大的凝聚力和向心力。
一個人靠一種精神力量才能更好的生存和發展，因為人的精神狀態會決定其生存狀態。無數人的個人精神會融合成一種共同的團隊精神。
任何一個員工，必須具有團隊意識和團隊精神，否則他就沒有村阿紫的價值，團隊也會失去存在的價值。
團隊精神，是高績效團隊的靈魂，是成功團隊中不可缺少的特質。尊重個人是團隊精神的基礎，協同合作是團隊精神的核心，而向心力和凝聚力則是團隊精神的最高境界。
團隊成長
每一個人在團隊中都英愛有上升的渠道，上升的渠道必須符合公司的實現目標能力要求。
建立團隊技能模型
團隊的技能模型可以系統指導團隊成員的技能成長，技能模型一定得是“軟硬兼修”，硬能力是團隊所具備的專業能力，軟能力是高效工作和快速成長的個人誘因。
舉例：
軟能力：溝通，學習，總結，分析，邏輯
硬能力：編碼，環境搭建，資料庫，系統環境，研發流程與理論
關注團隊的成長
單純的培訓並不能讓員工完全掌握他們所需要的技能，在技能的傳授中，一個很關鍵的因素是獲得實踐的機會和建設性的回答。
IT行業技術不斷革新，部門和團隊的每個人成員都需要不斷的去學習新的知識。但是人對於事物的接受或主動求索的動力，往往來源於對自身獲得益處的考慮，對外界組織的影響考慮較少。
針對這一行為，要從根本上為團隊的每一個人考慮，變“部門需要你做什麼”為“你能做什麼可以對自己帶來提升，給部門創造更大的價值”，在團隊中鼓勵成員從認識到學習技術對自身成長的意義這一點出發，結合工作內容制定提升的目標，幫助團隊整體提升。
做到：
1.明確對員工的期望
2.制定目標並分解到人
3.鼓勵員工的工作激情
4.讓員工意識到路還需要他們自己去走
5.及時的反饋
改變團隊的行為習慣
牛頓第一定律：任何物體在不受外力作用是，總保持靜止狀態或勻速直線運動狀態，團隊和個人也是一樣，存在“慣性”。我們為了團隊的成長，要適當的去改變團隊的習慣，如何進行改善呢？
1.小步慢跑，每次改變一點。長遠的目標要拆分落地，循序漸進
2.量化行為習慣。比如我們正在推行新的工作流程，那麼流程就可以設定檢查點，針對檢查點去檢查，獲取團隊為新流程的實施產生的改變。
3.挖掘誘因，從根源引導。
4.通過“重複”使新習慣形成。90天行為習慣法則
5.運用團隊的力量。社會心理學的嚴峻證明，“從眾”是人群中普遍存在的一種心理。而在團隊任何的一次改變中，總會存在一些人能夠快速適應並執行這些人將成為標杆。而一些人會比較慢進入狀態，則是跟隨者。
建立團隊分享機制
團隊的分享對於團隊成長起著至關重要的作用。
對於個體，可以進行知識衚衕，進而達到與外界知識或技術的互補，提升個人技能，同事可以學到一些新的技能，促進個人發展。
對於團隊，分享機制的建立可以提高團隊整體技術水平，增強團隊內外部的知識技術交流，讓已經成熟的技術或系統產出在團隊中共享，提升效率，避免重複建設。
分享機制要形成習慣！
利用績效
- 績效目標的制定為團隊指明瞭方向。成功者必須時刻知道自己或團隊是否走在通往成功的道路上！
- 績效評定的標準對於團隊行為有著引導作用。
團隊激勵,言行一致
領導者的首要任務就是做一把小號，要吹出響亮的號角聲。讓號角聲激勵大家一往無前。員工樂於聽到的“號角聲”
領導力的責任要求領導者必須時刻尋求並保持其自身價值觀和目標與其追隨者的價值觀和目標之間的一致性，保持每個人的步調都一致。
工作績效=個人能力+工作動力
1.向他們描繪遠景
2.授予他們全力
3.給予他們好的評價
4.聽他們訴苦
5.獎勵他們的成就
6.提供他們必要的訓練
及時反饋
風險人員處理
異常情況，果斷處理，切勿為保護部門當前環境而付出更大的代價（部門利益為重）