非產品&技術出身的創業者如何當好CEO?

縱觀國內網際網路行業，絕大多數 CEO 都是產品、技術出身，而我在擔任 CEO 之前的工作背景是商務銷售，完全與產品、技術無關。這個轉型的過程有掙扎、有困惑，不過最終我還是努力適應了下來。

我於 2013 年 2 月接手創業團隊，因為沒有相關經驗，我很快發現自己和產品技術部門有嚴重的溝通障礙。而移動網際網路行業分秒必爭，我當即就做了兩個重要決定：

1) 找一個C-level (CTO、CPO 等首席高管)的人來掌控產品方向，最好他又有技術背景並能跟技術人員良好溝通，我希望他未來可以接管整個產品技術團隊。

2) 我最擅長商務銷售，所以我重點發揮這項能力親自帶隊商務銷售部門去開拓市場，以最快速度在行業內建立起地位。

於是接下來在外奔波的半年，我除了擴充套件業務也不斷尋找心目中的職業生涯搭檔——他能補足我的劣勢、引導產品走向，並將公司帶領至更高的高度。可現實是：我沒有合適的人選!

之所以找不到，部分原因是人脈積累有限。但除此之外，更關鍵是我犯了 3 個嚴重的思想錯誤：
  
1) 迷信“外來和尚更會念經”

外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人)，而是指外聘的人。當時我們團隊面臨多個產品高管離職的危機，我便認為應該往外尋找更有經驗的人，而這其實是片面的想法。

移動網際網路在國內最早開始是 2009 年，我們產品部門 leader 出現空缺是在 2013 年，這之間相差也不過 3 年多，這個時間在行業起步階段還不足以成長出“很有經驗的人”，大家的能力層次還是非常接近，團隊內部成員不一定輸給“外面的牛人”，所以不要迷信“外來和尚好唸經”。

2) 無目標導致產品部門、工程師無所適從

當時我與技術團隊溝通很少。產品經理負責對既有的產品做改進和功能迭代，這便造成了技術層面工作量分配不均，並且工程師也因為看不到完整的產品計劃而缺失了目標性，所以產品技術部門內整個瀰漫著“過一天是一天”的消極氛圍，不僅工作效率變慢，人心也極度低迷。

3) 逃避責任

當時我總想著找一個靠譜的人來幫我接管產品和技術，卻忽略了一個重要的管理邏輯——CEO 才是帶給團隊方向感的唯一的人。雖然產品的走向跟公司命運休慼相關、技術能力的高低決定公司成就的高低，但是惟有在 CEO 確定了公司的目標後，產品和技術才知道下一步怎麼走。因此，給產品技術團隊一個前進方向是我不能逃避的責任。

當我發現這些繆思後，我立即自我修正並做出改變，以下五個口號為經驗總結：
  
1)“挑起擔子”—— CEO 為公司整體發展負責

首要明白的是：只有 CEO 才是能清楚把控全域性併為結果負責的人。

經過這奔波的半年，我對市場趨勢和行業發展有了掌握與判斷。而且，在挪出部分時間對國內外相關產品瞭解了一遍以後(筆者：完整的競品分析是最有效的方法論)，我有了清楚的產品藍圖(Product Roadmap)，同時也發現——唯有企業理念(Vision)、企業目標(Goal)與產品發展相結合，你才能肯定地說：“這計劃是對的”。這個過程別人無法替代，必須我自己完成。所以我說 CEO 可以不深入懂得產品，但必須要能掌控全域性並指引產品方向。

PS: 我發現做 BP (Business Plan)是一個幫助我釐清公司和產品發展走向的捷徑。

2)“內拔比外聘好”—— 相信你的產品經理

是內拔還是外聘，做這個決定有時候是會挺困難。CEO 們對於“外找”總是寄託著外面有經驗的專業人士能幫自己、甚至跟自己一起推動公司向上邁進的希望。但在我的經驗裡，寄託一個未知的人真的還不如內拔靠譜，因為來自團隊內部的他可能未達到你心理預期但是必定具備以下三要素：

第一、他對公司產品有完整而清晰的認知;

第二、他對產品藍圖有充分的理解並有 100% 的執行力;

第三、他與公司其他員工配合融洽並有強烈的認同感(這一點最重要)。

鑑於這三個要素，內拔將為你免去外聘需要承擔的在溝通成本、人員相處的風險、公司認同的差異及人員能力評估錯誤等方面不利的可能性。

不過不管是內拔還是外聘都需要注意的是：在小型創業團隊裡，中層幹部用人不當將會招來極高風險和成本損失。
  
3)“以多抵一”——找N個朋友來充當一個技術牛人

我相信非產品、技術出身的人身邊大概都沒幾個能算得上“Coder 大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他們對你的小型創業公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢想”、“美好未來”等誘人要素，我簡單分享我從最本質出發、通過身邊力量找到合適技術人員的故事。

曾經有段時間我們技術部門人員荒情況非常緊急，重點崗位離職速度快到我無法招架，更慘的是當時連個合適的面試官都沒有，何談去找“大牛”?我在氣憤自己人脈資源微薄之餘找了幾個非常信任的朋友，他們雖然並非頂尖或出類拔萃但是已在某一技術領域相對擅長，於是我找了N個他們來面試同一個職務，以彌補身邊沒有一個大牛的不足。這應該算是標準的“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的做法。

不過這方面有個需要重視的問題：CEO 必須對任何一個員工“其特質是否符合公司文化”進行把關。你的朋友並不如你一樣瞭解團隊和公司的情況，他們只能在技術上給你幫助，所以還是得慎重考慮後再拍板是否錄用他們。

文章寫到這，我也藉此機會謝謝那段日子裡面試新人每每都不惜勞苦到深夜 12 點的Z先生和大劉先生。
  
4) “發揮最擅長”—— 個人價值最大化

小米 CEO 雷軍和聯合創始人黎萬強、奇虎 360CEO 周鴻禕等都以對產品專精和把控嚴謹出名，百度 CEO 李彥宏也是以技術高能見長，那跟我一樣不懂產品及技術的 CEO 們該怎麼辦?個人專長來發揮作用!

我一直以來都專注於銷售商務領域，所以我就利用這方面的豐富經驗帶領團隊擴充業務並取得佳績。對創業公司而言，產品是主導、技術是支撐，兩項的確都很重要，但是，用於幫助公司開枝散葉的商務銷售絕對是創業公司重要的生存維他命!所以不要因為不懂產品或技術而弱化自己在公司的價值地位，而且你應該相信跟你一起奮鬥的同心人懂這個。
  
5)“認清現實，並知人善用”

認清自己公司在行業內的地位是一件挺殘忍的事——如果你們沒有豐沛的資金，肯定燒不起大錢、搶不過 BAT;如果你們公司尚未有名，必定搶不過碗豆莢、創新工場、豆瓣或是小米;如果不是做聽起來牛逼閃閃的創新產品，你基本都不用想多麼厲害的人會來加入你的團隊(就算你說你們已經打平 Breakeven)。雖然現實殘酷，但你必須面對。在什麼階段找什麼樣的人、不過度期待外來的人、不低估團隊內部人員的潛質等等這些基於現實的認知和技巧，對創業 CEO 而言也是一種學習和歷練。

移動網際網路行業火熱甚至瘋狂發展已成為時代環境，在這裡人才稀缺、人心浮躁、資本泡沫等問題尤為突出，創業 CEO 在放下身段、貢獻自我的同時，更需要真誠對待與你並肩作戰的夥伴、知人善用，因為統一作戰的高效團隊會更快走向下一個里程碑。

業內牛人雷軍最廣為流傳的一句話是：只要站在風口前，豬都能夠飛上天。我做了一點修改作為本文的結束語——只要認定自己的位置，不懂產品及技術的 CEO 也能帶領團隊飛上天。

本文作者為果合移動廣告執行 CEO 韓沂紋，原文發表於動點科技