數字化轉型趨勢下，企業的軟體研發管理需求增加，開發者群體將貢獻越來越大的價值。
ONES 作為國內研發管理領域的領跑者，始終致力於賦能開發者群體，推動中國軟體工業持續向前發展。2022年5月，ONES 宣佈收購國內知名技術問答社群 segmentfault 思否，共建高質量開發者社群。
本期《從零道一》我們與 ONES CTO 馮斌進行連線，聊了聊技術創業者的故事，共同探討一線工程師成長為技術管理者背後的思考。
- 本期節目時間線 -
0:03:55 做 To B 的產品還寂寞嗎
0:08:54 出生在廣州，大學畢業到金山實習
0:16:24 《噪聲》- 減少決策的不確定性
0:27:50 在金山、網易實習的經歷
0:33:35 離開金山，加入正點科技
0:39:14 做管理工作的經驗，改變工作理念
0:41:47 正點鬧鐘對自己的影響
0:43:42 創業 ONES - 找到能為客戶產生的價值
0:53:34 ONES 在做的頂層設計
0:56:02 未來的產品方向 - 大團隊的協作與文件能力
1:02:44 獲得融資之後的擴張計劃
1:06:35 「守破離」- 在中歐商學院學習的經歷
1:13:44 決策總是與風險與不確定性為伴
1:29:07 找到內驅力，給初入職場者的幾點建議
1:44:13 ONES 招聘
- 文字整理 -
從零道一：2022 年搜狐網曾對你有過一次採訪，採訪的副標題是「技術人做 ToB 得耐得住寂寞」，這幾年 ONES 發展很順利，你現在還覺得「寂寞」嗎？
Kid: 我覺得做 ToB 一開始會挺寂寞的，這個寂寞的點首先是在於我們本身做產品的理念。很多人會因為生存壓力去接一些專案做外包，一開始就這樣的話，會有還不錯的收入。但是我們知道，這是一種堆人力的商業模式，肯定會有天花板。
我和我的合夥人穎奇第一天就定了一個目標，我們一定不能做定製，一定不能做外包，我們一定要做一個越做越快的產品，其實就是標準產品。例如客戶給我們提了一個需求，我們會分析，如果遇到相似的客戶，比如同行業的客戶，他們在同樣的場景下面，會提出同樣的需求嗎？我們根據這個需求制定的產品設計方案，是不是也能滿足我們第二個客戶的痛點？如果是，我們就叫做標準功能。當然我們還會有很多的決策方法去判定標品的邊界，但最終我們是決定以這個標準產品的做法往前走。
做標準產品又要服務好客戶，這中間有矛盾，特別是中大型客戶人數會比較多，流程會跟其他公司的細節不太一樣，這就要求我們產品本身無論是產品設計邏輯、還是技術設計邏輯，都要做好抽象。
例如說一般的任務協同工具的任務狀態有未開始、進行中、已完成這三個，可能是固定的。在 ONES 這裡的所有狀態都是可以改的，使用者可以自己去配置，例如說我可以加一個驗收中，或者已驗收、已上線，都是可以的。
當然，我們不僅能改狀態，還可以設定：誰能改變這個狀態，誰在滿足哪些條件下才能去改變狀態。
如果我們去做定製，我們寫程式時叫做「寫死的」。這些都不需要配置，全部都寫成程式碼就行了。但在我們這裡，這些都是可配置的。
一個產品，它從沒有到變成靈活，同時這個靈活也要能落地，使用者真的要能用得上你的功能，這個過程絕對是比開始做一個「寫死的功能來得要漫長得多，寂寞的第一點就源自於這裡。
在早期 2016、2017 年的時候，我們的客戶不多，基本上都只是種子客戶，比如我們身邊的一些好朋友，他們有這些意願找一些工具，也是知道我們在做這個事情。有大概兩年的時間，我們沒有真正開始做一個成規模的事情。但我覺得這個早期的寂寞感是很多人要想要的。我們可以把它叫做寂寞，也可以把它叫做焦慮。所以現在會覺得短期的快，從長期來說，它不一定是真正的快。
我們一年看起來很快的事情，把它放到十年的這個尺度去想，不一定是更快的。我們更多的會往 5 年、10 年這個尺度去想，我覺得我們還是要幹很多年的哦。 不只是我們接下來一兩年，能不能把業績衝得很好？我們也要做我們的增長，也要有一個穩步的做法。但不是在一開始就把所有能量都釋放完，這個是最重要的一個決策。
從零道一：你是廣東人，能不能簡單聊一聊自己的成長經歷？
Kid: 廣州有一個老四區的概念，就是二三十年前的廣州城。我是在越秀區出生的，在讀大學之前，我一直都在廣州生活、學習。到大學之後，我最早在珠海，第一份工作就是在金山實習，做 ONES 這個專案的時候來到深圳。
現在回想起來，還挺為捏一把汗的。讀大學之前，我沒有太多目標，我回答不了自己想做什麼事情。很多時候，一些我們經常想做的事情其實不是真正想做的，這幾年我突然想清楚一個概念，對一個東西上癮不一定就是想做。
我們經常調侃方便麵，吃之前覺得很香，吃的時候覺得也還可以，吃完以後你就會覺得不好吃。真正想做的事情是一個非常持久的感覺，是一個在你內心深處，你會覺得哪怕是沒有錢，我都願意花時間去做的，做那個事情我就會得到快樂，它不是手段，而是目的，不是你被滿足以後馬上就沒有了，就像吃方便麵。
慢慢地，我會把讓我上癮的事情跟我想做的事情區分開，後面我又慢慢發現，那些讓你上癮的東西，很多是一些外部的刺激，它是靠人更底層和更直覺的感覺去驅動的。
我們打遊戲時會有這樣的感覺，所謂的到底是你在打遊戲還是在遊戲在打你，我覺得是一樣的。再回到我的整個成長，我覺得在我讀大學之前，我沒有任何目標，如果我說我在做的事情都只是因為「上癮」。
直到我讀大學的時候，某一天我在無聊的時候偶然翻開一本計算機的書。
從零道一：很有畫面感，我想到一個陽光傾瀉而下的早晨，你感覺到百無聊賴，就奔向門外，在書店看到一本書，電影的故事就從這裡開始。
Kid: 對，在讀中學的時候，我的成績好不好，很大程度上取決於我喜不喜歡這個老師，我覺得都是自己內心的驅動力不夠，或者說沒找到一個很重要的目標。當然我也覺得小孩子也沒那麼容易可以找得到。如果說我在 18 歲的時候有什麼能力，這些能力全部都是僥倖得來的，都是沒有路徑可循、隨機的東西。
現在回想起來，那個狀態還是挺可怕的，我現在碰到我身邊有一些朋友，可能已經 20 甚至 30 歲的時候，如果他們還有這樣的一個狀態，我覺得是非常可怕的，我會迫不及待地去勸他一下。
從零道一：直到有一天你翻到了一本書。
Kid: 應該是一本課本，是一個我們在計算機 CS 專業裡，大一大二可能都會學到的一本書，具體是哪本我已經忘了。我記得我翻開那本書以後，突然看到它在解決某個問題，問題是什麼都已經忘掉了，但給我的感覺還是挺震撼的。是誰想出這個辦法的？好聰明哦！那本書突然撩起了我的好奇心。
那時候我覺得，宿舍也坐得不舒服，那不如去教室看一下這本書。那一天之後我在學校裡面就不打遊戲了，而是開始關心某個專業最流行的書，覺得最好的書是什麼？然後從最好的書知道了業界裡面特別厲害的一些人，逐步就開始擴充套件自己在計算機上的一些技術。
從零道一：早期的學習過程當中，會有那種後悔或者很著急的狀態嗎？
Kid: 早期的時候會有，現在覺得就還好。跟剛剛聊寂寞這個話題的時候是一樣的, 當我們想事情的尺度是小或者短的時候，我們就容易有這個焦慮。當我們放眼到例如說 10 年這個範圍裡，我接觸這本書的時間點早一年或者晚一年真的有很大差別嗎？其實差別不大，大的差別是在於說沒接觸到這本書的時候我在做什麼，我是在等著這本書，還是說我在接觸別的東西？
先後順序我覺得不太重要，如果我們在一個穩定的狀態下，這種偶然它最終會變成一種必然。我一開始也會覺得說怎麼原來大家都在看這麼好的書，這本書都已經出了十年了，我才開始看，但現在我會特別期待說什麼時候我能遇到一本好書，可以讓我一個晚上不太想睡覺，能產生這種偶遇感的會是讓我更期待的。
最近讓我印象最深的書叫《噪聲》，作者是丹尼爾·卡尼曼，他是行為經濟學之父。他之前有一本書很出名，叫《思考快與慢》。這本書基本上是在講其實人不是一個理性的人，我們在做很多決策的時候會有很多偏誤。例如我們之前說到的第一印象，又或者說特別高估自己，都會是人心理上的一些偏誤。《噪聲》這本書是關於人的決策方法上面的一些事情。我覺得如果要我推薦書，而且只能推薦一本的話，那麼就是這本書。
這本書對我的啟發非常大，它能去掉我在日常做決策的時候很多的不確定性。可能例如我做完一次決策以後，如果過一段時間我再回來去做，哪怕所有資訊所有場景都沒變，可能我的想法又不一樣了。所有資訊都沒變，想法卻不一樣，那證明什麼？證明我們在做決策的時候可能有一定的隨機。有東西在變，但最關鍵的東西其實沒有變，是一些無足輕重的東西在影響我們。
舉個書中的例子，天氣的好壞，會使得高校錄取的工作人員對考生考察的東西不同。如果有一天我去申史丹佛沒通過，有可能是因為審材料的那天在下雨，他覺得心情沒有特別好，所以申請沒有過。這些不應該影響到決策的細節影響了我們的決策。
我自己很享受有邏輯性的決策，在公司裡面決策稍微做偏一點的話，會為很多同事帶來很多成本。 這本書讓我重新認清，我們的決策有沒有更科學的方法，能從很多方面強化我們之前的一些猜測，到底該不該錄取某個人，怎麼去判斷他。
所謂的噪聲，就跟訊號一樣，它本來應該是恆定的，但是到了某一個節點的時候，突然出現了一個訊號的高低。我們叫噪聲，它影響了我們原來的那個訊號，會失真。
從零道一：從此之後整個興趣就放到計算機的學習上了嗎？
Kid: 我分享一個比較受啟發的公式：B=MAP ，意思是說人的一個行為，由幾部分組成。首先是 M 動機，你本身是要有動機。我翻開書並且看到了這麼精妙的解法的這個動作，本身我是有好奇心的，這其實已經完成了第一步。A 說的是能力，你至少要看得懂才能繼續往後面做。
讓我一開始覺得捏一把汗是因為在那個時間點，我是否具備看得懂的能力其實是一個隨機事件。我沒有刻意地去做訓練，刻意地到達那樣幾個場景。當我們有動機和能力的時候， P 是一個觸發點，是一個點火的動作。
其實就是玩遊戲覺得玩得很無聊了，剛好那本書也放在我桌上面，我剛好也不知道為什麼，就翻開了，剛好也看到了那一段。說實在的，那個狀態維持下去，不是這本書還會有下一本書，或者其他事情。當這三個因素都組合在一起的時候，它就會變成一個行為。
這個行為就是我真正地去做了，開始去看計算機相關的東西。那時候我的目標還不明確，剛剛我們說到上癮，我在最近五年才開始想得比較清楚，當時我極有可能是一個上癮的狀態，是因為我剛剛說到的三個條件具備了，讓我產生了一個行為，行為又給了我回饋。
繼續往下去走，其實本有可能不是計算機，可能別的東西也能觸發到我。直到下一個里程碑，是我開始接觸到開源，開始接觸到 Linux ，是我大三大四差不多將要畢業的時候。
我記得那時候學 Linux，網路卡驅動要折騰好久可能都上不了網的。對於我們來說，以前的資料是很匱乏的，上不了網就意味著查不到資料，很難去解決接下來的問題。
從零道一：我那個時候只有新華書店一條路。
Kid: 是的，以前就只能買書。其實我在大一的時候就開始接觸 Linux 了，但當時我要把我的唯一一臺電腦變成 Linux 之後就上不了網了。以前宿舍裡面也不是每個人都有電腦，而且別人還在打遊戲，也不會讓你去查東西，手機當年只能發簡訊。
直到我用上 Ubuntu 7.04，系統裝下來能直接上網，能直接撥號了。那時候就開始打通了我很多想法，包括管道的概念，我覺得這個設計的實在太好，可以讓我們組合出很多不同的用法。包括 Unix 裡面很多的程式設計思想，有一本書專門介紹過這個。
在整個開源的文化社群裡，大家會把儘量多的資訊放在網上去交流，有非常好的學習機會。我接觸到這麼多的行業，沒有一個行業像我們做軟體的這樣，去開放地溝通業界最核心的能力和想法。
我記得好像是 08 年的 1 月份，應該是過年前的兩三週，我就開始去金山實習了。當時沒有按照正常的校招節奏進到這家公司。我那時候是在毒霸，現在叫獵豹了。
這裡有非常多隨機的東西，印象中也不知道為什麼有一天就開啟了金山的官網。然後我看到上面在招人，JD 上面寫的是懂 Java。我剛好也懂 Java，因為我翻到過一本我挺喜歡的計算機網路的書，它裡面的例子是用 Java 來寫的，有很多的巧合。我就投了個簡歷去面試，面試過了，就開始在裡面實習了。
Kid: 主要是跟運維跟資料，現在叫大資料了，以前我們只叫統計。我們的質檢統計，跟做資料相關的系統周邊的所有同事都非常強。我覺得當時金山擁有中國的挺大比例的最好的 C++程式設計師。金山當時的 WPS 基本上都是 C++去寫的，要求非常高，哪怕到現在辦公軟體對程式設計的各種功底的要求都是比較高的。
當時雖然我在毒霸，但很多的同事都是從 WPS 文字過去的，都是一些用 C++非常有心得的人。有很多程式設計理念會教到我，無論是當時還是現在，都是非常好的收穫。畢業之後我有一段很短的時間去了網易，在網易郵箱。9、10 月份的時候，我就又回到金山了，重試了一段跟之前實習時一樣的工作，主要在做資料處理，然後一些自動化相關的事情。
直到安卓剛出 1.5 的時候，我在金山內部認識了穎奇。我們希望在手機上做一些創新專案，想做一些手機安全相關的事情。我第一個就報名了，想去試一試，因為當時技術棧其實是一樣的。也沒有想那麼多，覺得手機是未來，移動網際網路是未來。
當時就覺得說剛出了一個新的領域，居然可以在手機上搜 Gmail 郵件，我覺得太厲害了，我一定要來看一下這個平臺，技術上也可以。大概是 09 年的某個時間點，我就轉到安卓上面去做軟體工程師了。
最早我記得好像叫做金山手機安全衛士，最早的安卓版本是我主要來去編寫，也是開始進入移動網際網路，一直到我離開金山的時候，都主要在這上面進行工作。
從零道一：選擇去做金山手機衛士這件事的細節是什麼樣的？
Kid: 我覺得還是因為產品本身是吸引我的，就是智慧手機。它展示出來的能力比我當時在用的 Nokia S40 手機能展示給我的那個能力強很多，它給我一種聯網的能力。以前我覺得手機沒有聯網，只是用來打電話的。直到開始我看到一臺手機，系統是 Android1.5。它能收發郵件，能在上面看推特的訊息，所以其實是被這個平臺吸引。
再來我覺得自己心裡面一直都是一個挺愛折騰，有一定好奇心的，特別想去嘗試，而且是有這個環境跟機會的。其實我們現在聊一家公司發展得多快，對於個人來說，我覺得影響得更多。當你有好奇心，外部也有這麼一個機會讓你去嘗試，因為安卓剛出，根本就不可能找到有經驗的人，基礎好一點的人，大家都願意讓你去嘗試。也是基於這個機遇，我開始負責這個專案。
其實回頭看那個時候，安卓仍然不是主流，Symbian s60 才是主流，Symbian 末期那麼幾年的系統，它也有聯網能力，也能去寫很多 App。
從零道一：2015 年前你基本上都在珠海，後面一年決定加入了正點科技，離開金山的決定是一個自然的過程嗎？
Kid: 挺自然的，當時我那個小組的負責人是穎奇，他想出去創業，問我說要不要一起。我覺得挺好的，想繼續做我現在的事情，當時我作為一個兩年多的工程師，我覺得看到更多的都是說這個小組我覺得好不好，這個 leader 我覺得好不好。所以 leader 找我出去創業的時候，也不會想說，我準備結婚買房這些，年輕人就覺得愛幹嘛就幹嘛吧。
穎奇講完以後我覺得可以，做鬧鐘、做提醒。我們當時有一款產品叫正點鬧鐘，我屬於創始團隊的成員，但不算創始人，當時只有三年的工作經歷，也沒有足夠的資歷去做一家公司。當時我覺得還是一個產品經理的思維，我覺得這個產品挺好的，有用、能用並且有使用者喜歡用，我也願意去做，那我們就做，當時的想法就是這樣。
從零道一：進入到正點科技之後，生活節奏有發生很大的變化嗎？你的時間是怎麼分配的？
Kid: 我覺得跟金山的時候變化不大，開始有較大變化是我開始做管理的時候。在這之前，無論是在金山還是在正點，都是早上起床後去到我的工位開始寫程式碼，晚上會寫到不知道幾點鐘，然後停下來發現餓了累了，就回去睡覺，經常忘掉時間。一旦做管理之後，整個的工作、思考的方式方法都會有變化。
那個時候開始覺得時間不夠用了，大概是 12、13 年的時候，我開始帶一兩個人，覺得說怎麼還經常要開會，要跟別人交代好多事情，也沒空坐下來自己去想東西。有時候別人找我的一些事我也忘了。我們的工作開始多線同時推進，並且很零碎，很龐大，這時，時間管理的概念就會出現。
那時候才發現原來 Google 日曆是這麼用的，才發現為什麼大家用電子日曆，也是從那個時候我開始管理我的日程，習慣一直保持到現在。
當時安卓還處於一個早期的階段，它的系統、各方面有的 App 不多。只要能做出來一個好用的產品，有非常多的使用者會願意去裝。記得到後期的時候，總安裝接近一個億了。當時應該說是非常不錯的。
那時候我覺得還挺順利的，當時我覺得我們整個團隊在做產品上面其實沒有太多問題，延續了我們之前在金山做手機衛士的整個工作風格。
從零道一：從開發到管理的轉變中，你面對過什麼挑戰？
Kid: 一開始做管理的時候，大家都會有一些疑惑，好像我一天什麼事情都沒幹。因為以前是靠自己的雙手，例如說我們工程是靠自己寫程式碼去產生價值的，現在作為一名管理者，我們要通過團隊來去產生價值。
一開始想不清楚，作為一個管理者，還是會覺得說我只是教他做一些事情，自己還是要有產出，還是要寫程式碼，但時間肯定不夠了。現在回想起來，其實就是管理工作的本質是有變化的，但是整個思路和工作理念沒有跟著變，就會造成前面那種困擾。包括說感覺自己一天什麼都沒做，就跟別人開會，沒寫程式碼。覺得別人如果比我強了怎麼辦？是不是就管不住他了呢？再來有可能是說，怎麼說都說不懂，好像我自己親自做得更快一點。這些我覺得都是因為管理理念不成熟，還沒有轉變過來。
當時還沒想到，我是需要通過別人去完成事情的。還想回到以前的那條路，做工程師每天這麼寫程式碼，得到大家的認可。現在作為管理者也應該這麼做，大家會繼續認可我，這是非常典型的想法。現在我跟所有剛做管理者的人都會去這麼講，我們一定要先轉變管理和工作理念，就到底什麼是管理。
我是從工作上面的一些意外開始逐步去思考的，我覺得自己一天已經很忙了，還是寫了一些程式碼，但是好像整個團隊產出並沒有太好，或者說沒有完成一個團隊該完成的一些目標。這時候就會開始去想有沒有別的路，為什麼現在有問題，慢慢會覺得原來當時還沒有那麼成熟的想法，只覺得我不能寫程式碼了，但是要確保別人能寫好程式碼。
從這些實踐慢慢出發、摸索，最後發現有一些路走通了，才開始真正變成一名管理者。
從零道一：創立 ONES 的契機是什麼？
Kid: 當時穎奇說要不我們做一個新專案，我們一開始探索這個目標的時候沒有那麼明確，如果總結重點的話，我們是延續當年在金山作為一個創新小組的工作方法。但其實在做的時候是有一個問題的，我們就覺得當時很多這樣的創業專案，商業模式是不確定的，怎麼從使用者身上收到錢？我們特別希望能找到一個方向，只要我們為客戶產生價值，客戶就願意付費。
從零道一：在正點的時候做 To C 是不是身上還有很多情懷？
Kid: 算是有一些，但這個情懷我覺得思考是不夠系統的。我們在做 ONES 的時候，就開始思考了很多方面。第一個方面，像剛剛說到的，能不能做為客戶創造價值，讓客戶願意為這樣的模式付費？再來我們也會想本身擅長的到底是做什麼東西？
因為當時 14、15 年已經開始有直播、智慧硬體這些方向，也是挺好玩的，我們覺得那裡也有我們喜歡的產品，我們要去做嗎？最後發現我們不應該去，因為這不是我們最擅長的，我們最擅長的還是做軟體。
從零道一：當面對創業的這些選擇你具體是怎麼思考的？
Kid: 其實我覺得這幾次創業的選擇，在理性和感性上，我都選擇了和穎奇合作。最終還是我覺得他是一個靠譜的人。他在商業、在產品上是有洞察的，我們已經合作很多年，我能很信得過他。
所以一開始選人是很重要的，我們會看到很多的創業專案，有可能是因為方向，也有可能是因為團隊的問題，最後沒有做下去。這本身也是我的幸運，當時在金山碰到穎奇。後面更多的選擇都是因為我覺得合作沒有問題，我們可以去做一個更大的事情。
在做 ONES，還沒確定這個方向之前，更多的是在選團隊，我們早期的很多天使投資人，例如說陳睿，睿總，例如說何小鵬，鵬總，思路都是一樣的。當我們還在醞釀想法的時候，他們就已經開始說你們要做一個事情，要不我也投一點。
所以我覺得越是創業的早期，越是一個專案啟動的早期，越是應該先去思考人的事情，團隊還是很重要的。
從零道一：你對 ONES 是怎麼定義的？我可以理解 ONES = JIRA + Calendly + DevOps/CICD 嗎？
Kid: 在功能上面，我覺得可以這麼去講。但其實這些東西都挺散的，如果我們把它一起串起來的話，我們在研發過程的整個流程裡面，會有很多場景用到不同的工具，例如剛剛提到要用 Trello 的，本質上要用一個看板，哪怕是再大的團隊，它都是分成一個小單元，去進行功能迭代。這時候看板對他們來說是比較有用的，我們更多的是在整個流程裡面，去把我們覺得能幫客戶提升效率的工具豐富出來，這個是最重要的一個點，這下面我們就能匯出來，而且我們需要看板，日曆我們現在沒有直接支援。
從零道一：ONES 和 JIRA 比有什麼異同？
Kid: 經過這麼多年的積累，JIRA 核心的一些能力和場景我們基本上都覆蓋了。我們在這個基礎上面做了更多的頂層設計，不單要解決一個團隊怎麼去工作，同時也要去解決管理者的問題。
特別是一個百人甚至 500 人團隊的管理者，他沒辦法在每一個工程師工作的現場去看，而是需要報表、聚合，用很多的管理手段和抓手來了解整個專案產品的情況。我們在這個管理層的視角上面會做得更多。
JIRA 在這方面是通過一些外掛去完成的，這些外掛又是第三方的，可以想象得到它在一些產品設計和效能方面都沒有太多保障。我們等於是 JIRA 加上它 marketplace 裡面頭部的外掛功能，大概就是這樣。
從零道一：在專案管理上，我們已經把很多的想法變成了現實，你目前對 ONES 還有哪些想象力？可以去做得更好？
Kid: 我覺得不是某個細節功能，更多的是大團隊的協作問題。例如說我們十個人在寫一個軟體的時候，我們很多工具都夠用。可是如果我的團隊規模乘以 10 ，他們做的事情還不是完全獨立的，要相互配合、前後依賴，甚至會有資源衝突。這時我怎麼樣看大家的整體效率？
大團隊跟小團隊面臨的挑戰是不同的，做的事情變複雜了，層級變多了，使得我們頂層決策者沒法直接看到某一個具體的場景，在這個情況下，我們的一些管理的手段還是有很多場景需要去豐富。到具體的功能上，例如說我們的很多統計、報表相關的功能 ONES 已經支援一些了。但有很多場景還需要去完善，JIRA 在這一塊支援的比較少。
第二個是文件方面的一些能力。這麼多年過來，文件在我們「怎麼去使用」的工作理念和產品理念上發生了一些變化，我們會更關注於它的協同能力，這也是為什麼最近我們跟為知的團隊有這麼一個收購合作。我們發現無論是在專案管理或者軟體團隊，平時工作和文件相關的使用是分不開的，但一個通用的文件不夠用，一個線上的 word 也不夠用，它沒法連線我在專案裡面很多的資訊。
簡單舉個例子，我們經常會用一種需求溝通方法，我們叫一頁 PRD ，在一頁裡面我要寫清楚迭代的 why、what ，或者說某個使用者故事的 what 。當你寫這些東西的時候，它會有一些分解。比如我從一個使用者故事分解出幾個小的任務時，寫在文件裡面是可以的，但最終大家要執行的時候，你要把它搬回你的專案管理工具，它要更新。更新完狀態以後，這個文件有可能要拿出來重新來看，這時候發現裡面的東西又是沒有更新的，因為它只是一些字而已，就是所謂的沒有連線了。
我們 ONES 在處理這方面功能的時候，支援直接在這裡插入一個任務列表，所有資料是跟你專案管理聯動的。這個連線的關係在垂直的專案管理團隊協同場景下面能做的事情會更多。當然 JIRA 也有 Confluence，但做得並不夠深，不能解決太多的問題。這一方面我們也會繼續往前走。
或者說其實我們在聊一個更寬泛的話題，如果我們聊到資料，或者說我們經常聊到數字化的時候，到底怎麼樣的資料算是有效的？
當我們的團隊變大以後，事情變多了，我們要理清楚他們的關聯和關係。那麼有沒有一個工具可以承載這些關聯關係是非常重要的。到底怎麼樣資料才有效？一個是它要能連線。簡單地說，我提交的一段程式碼它對應的研發任務是什麼？能對應上就是一種連線，我的研發任務對應的是一個使用者需求，這就是一種連線。
這個需求對應的是客戶的哪個聲音？我們應該分成不同的型別去管理，但他們一定要連線起來，不連線的時候，研發人員根本就不知道是哪個客戶提的，到底場景是什麼樣的？現在的設計到底對不對？這些都不知道，所以連線非常重要。
從零道一：ONES 目前團隊規模是怎麼樣的？去年你們融了一億美元，在人員上有擴張計劃嗎？
Kid: 肯定是會有擴張計劃的，要把資源更多地要轉變成公司的核心能力、產品能力和服務能力，這是最重要的。在這個過程當中肯定需要更多各種職能的人加入進來，我們今年確實也在進行招聘。
這裡也打一個廣告，ONES 在產品研發方面，從產品經理到設計，到我們的前端工程師都在招人我們的前端工程師主要是基於 React 技術棧，當然也歡迎其他技術棧的同學來到 ONES 用 React 技術棧工作。
我們也非常歡迎後端的朋友，我們主要用 Go 語言跟 Java 比較多，包括會用很多雲原生相關的一些開源專案，例如說 K8S。我們的市場、運營，包括銷售、服務，售前售後的同事我們現在都在大量招聘。
每個職能都有招聘計劃，感興趣的同學可以去搜尋 ONES，我們的官網是 ones.ai。
從零道一：在做 ONES 這七年期間，哪些東西會讓你感覺到特別受挫敗甚至是很苦惱？
Kid: 每一個環境和階段對人的能力要求是不一樣的。10 個人的公司對一個人的要求，和 100 個人的公司對個人的要求是不一樣的。在這整個過程當中，我會持續地經歷從工程師轉變成一個技術管理者的困惑。
我現在已經知道和總結出很多原則了，例如每次工作職責的一些變化，都要思考我的工作方法和工作理念需不需要去變化，這種底層的東西我現在已經想通了。
當然也會有別的困難，我現在可能會更多關心整個公司的戰略，我們整個產品的戰略，包括市場的一些變化和我們要去對公司的方方面面所做的決策，很多都是需要我們再去進行探索的。在中國真正做標準產品，並且做企業服務 ToB 的公司不多。所以我們也要在這裡做非常多的探索。
我覺得每天都會碰到一些新問題，要想問題的解決方案，可能要完全換一個角度，可能跟之前的整個工作習慣會有不一樣。簡單來說就是要持續地成長，持續地學習。
ONES 讓我有更多的機會去接觸到商業決策，例如說公司有多少資源？我應該投在哪裡？優先順序怎麼選擇。這都是非常典型的在商業上面我們要考慮的一個點。今年我也開始在中歐讀 EMBA，也是有這樣的一個考慮，它要做非常多的商業決策。兩件事情讓我變化都挺大的，也是破圈的這麼一個過程。
我認為自己其實是一個內向的人，雖然很多同事不這麼覺得，這個內向表現在我一旦有自己的時間，我會傾向於獨處去思考一些問題，或者感受身邊的一些事物。很多時候工作上面的一些習慣會使得你要把自己的性格做一些調整，或者說調整我們一些做事的習慣。
這些做事習慣在沒有被雕刻和刻意改變之前，都是跟我們的性格相關的。回到最開始比如說要去做一個決策的時候，我們更多應該是快速地去做一個決策把事情定下來，還是說我要跟大家去討論？怎麼樣去拿好這個平衡，我覺得不同的性格和知識背景的人，在這裡面是會有自己的一個偏好的。
從零道一：怎麼想到去中歐國際工商學院？可以分享一些上課的經歷嗎？
Kid: 我一直崇尚一種學習方法，叫做守、破、離，是日本的一個學習心法。大家剛開始什麼都不懂的時候，應該要去尋找現有的成熟體系去學習，先把這個搞得滾瓜爛熟，這是「守」。
當你非常熟悉一個體系的時候，因為某個體系肯定不是最適合自己的，情況都會有不一樣，你就可以在上面做一些創新，開始變得有些不一樣，這就是「破」的階段。
我已經在上面做了很多創新，對創新的一些底層原理已經非常清楚了，有必要的話我甚至可以變成一個體系。或者我可以不拘泥於之前的很多形式，根據具體情況做具體調整，這個其實就是「離」的狀態，我覺得「守、破、離」是我們學習的一個基本路徑。
現在我開始接觸越來越多的戰略設計以及商業決策，那我應該先去找最成熟的做法在哪裡。2020 年的時候我看到中歐，我覺得要去學一些商科的知識，這些知識是可以直接對我工作產生幫助的。
雖然我入學了已經有近半年時間了，但因為疫情上課次數不是很多。不過我覺得中歐有幾個特點，一是它特別認真，無論是老師的備課，還是班裡面的同學都很認真。大家會考慮，上這門課我遲不遲到？晚不晚交作業？作業是自己做還是助理幫我做？同學可能是一些大公司的一些高管，例如說平安、比亞迪的高管。說白了，大家在日常工作中要去做很多商業決策，或者很多商業的戰略設計，大家都非常認真。
而且中歐的教授本身在商業上會有非常多的洞見可以幫助我們，像我前面推薦的《噪聲》一樣，它會告訴我們做某一類事情的正確方法可能是什麼。雖然教授沒辦法幫我們直接下判斷說這個決策對不對，但能幫我們去判斷決策的過程是不是足夠科學的。
現在我上了兩三次課，更多是在學習這種招式下面的一些基本原理。哪怕是上了兩三次課，我已經覺得有了挺多收穫、靈感和思考。
從零道一：什麼樣的決策你會覺得比較難做？日常生活遇到的決策是什麼樣的？
Kid: 我覺得有兩類決策比較難做，一是資訊不完整，我覺得這個是常態了。另外一類是自己沒想清楚，資訊是足夠的，但決策不知道怎麼下。那怎麼才能想清楚？其實有很多做企業公司或者說商科學術界的人總結出來的很多方法。
這是個圈，當你覺得非常焦慮的時候，我會發現說其實有人在十年前已經說了一個解決方案，你拿過來一看，覺得能用，用下來效果還不錯，你就會覺得說，我應該有節奏地去進行學習了。
為什麼我會覺得「守、破、離」這個概念特別正確。我們經常碰到很多，包括我自己有時候也會傾向於跳過「守」的階段，有很多想法就直接去做了，就發現踩過別人都踩過的坑，效率其實並不高。
或者有另外一個想法，我們一直在守，一直跟著別人的體系就行了，不做太多創新，可能因為各種原因，有可能不知道我們應該去創新，又有可能是覺得這個東西是不是難？
心態上面可能會有一些放鬆，都會有這個狀態。所以對於任何一個事物，循序漸進地往這三個階梯去踩，其實是一個比較好的狀態。
以前開始做管理的時候我會覺得，我要搞清楚。資訊不完整，那就搞到清楚搞到完整為止。後面慢慢發現很多情況，資訊總是不完整的，大家就是在資訊不完整的情況下面，拼誰的準確率高一些。
我們在研發的時候，有時候同學跟我說這裡可能有風險，那搞到沒風險為止，還要怎麼去決策？那只是一個投多少時間把所有東西都做出來的差別。後面你會發現說，你花再多時間都會有不清楚的地方。
這個也是我們在做專案管理的時候，經常會說瀑布的思維跟敏捷的思維的差別。瀑布的思維更多是說我認為這個世界是機械的，所有東西我花時間都可以搞得清楚，並且我搞得清楚這麼做就穩定了，然後很安全。其實並不是，絕大部分情況下面，資訊都是不完整的。但是我們有一些做法可以幫助我們往著正確的方向去發展，我們的成功率能更高一些。
我覺得跟不確定性和資訊的不完備為伴是一個常態， 而且越是追求穩定的東西就越是脆弱。可能我找一份穩定的工作現在挺好的，但十年之後它不一定就是穩定的工作，當它變得不穩定的時候，自身就已經缺少抗打擊的能力了。
我們要時不時地給自己一些刺激，給自己一點點的所謂的傷害，不斷增加自己的反脆弱能力，這也是非常重要的。
從零道一：從你的角度來看，現在國內的 To B 生態還有哪些想象力，他們是怎麼樣做的？ONES 在 To B 上面對的困難是什麼？
Kid: 當我們說到生態時候，裡面有兩個最關鍵的因素，一個是客戶，一個是我們的合作伙伴，以及這中間的玩家。我覺得客戶是在變好的，我剛開始聽到有人說 Every company is a software company 的時候，其實不太理解它的那個點在什麼地方。
現在我理解了，軟體已經滲透到各行各業裡面了。簡單舉個例子，對於製造業來說，供應鏈、數字化大家都要做，不做效率太低了，那就得有自己的軟體團隊。例如說我們的客戶在供應鏈上面，我怎麼管理一個橙子，從果園到我某一個店裡，什麼時候、多少，它進完貨以後，整個庫存變化怎麼樣？
這個都叫數字化的能力。我們要用很多大資料的方式來對我們的各個環節進行優化、運營，進行分析。這些能力其實都是需要的。所以現在確實任何一家公司都是一個軟體公司，因為它都會有軟體團隊去做一些事情。
ONES 可以幫助這些公司完成提效，整個中國市場的客戶迅速地變多了，大家的需求在快速地變強，本質上是因為軟體的整個行業工程師需求在變多，這是第一個點。
第二個點是這幾年在 To B 我們也會看到有其他公司沿著和我們一樣的路徑在走。我覺得一家好的 To B 公司，肯定是一個產品型的公司，肯定是一個做標準產品的公司，它的戰略應該是不搖擺的。在中間可能還會有非常多，可能說我們這兩年做產品真的熬不住了，要不我們去做兩年外包？接下來我們緩過來了，再開始去做產品。這種方式效率不高，如果說跑得慢一點，我們也能看到有一些公司能跑出來，用標品的思路做產品，真的可以從長週期上幫客戶更好地去提效。
為什麼我們覺得定製或者外包在長週期上來說效率不高？不單是對我們自己效率不高，對客戶的效率也不高。當我為 A 客戶做了定製以後，B 客戶來了，就享受不到我們在 A 客戶上面的定製。當我們為 A 客戶設計了一個通用的功能之後，我們把這個場景吃透，B 客戶來了也是同樣的場景，他能馬上用了，能享受到之前我們和 A 客戶共創出來的成果，這個效率才是最高的。
無論是中國還是在全球範圍內，做的比較好的 To B 公司，我們仍然拿 JIRA Atlassian 或者 Salesforce 這樣的公司去說，大家都是做靈活座標。
從零道一：會不會有客戶跟你說，幫我實現一個特定的功能，可以給你們很多經費？
Kid: 好像是在 2017 年的時候，有一個客戶跑過來說有一個很大預算的管理專案要做。可能有好幾百萬的收入，前面我一開始有講到，前面一兩年我們是寂寞的，看起來是很大的一個誘惑。但是我們看完以後會發現說，這些功能如果我們真的接下來，我們現在的產品只能滿足 20%，剩下的我們都要為它去做。
這個跟定製其實已經非常像，我們也很難在那個基礎上面還想怎麼去抽象。所以那個時候我們是做了一個主動的拒絕，後面就更加明確我們的這個策略了。我們不是要一開始上來就服務特別大的客戶，我們是希望是服務那些優質的。這個優質的意思是兩點，一是他真的有需求，真的有痛點；二是大的團隊規模，這就證明他的營收能力是有的，有預算購買一些成熟的方案。
但是這類客戶也分很多檔，例如說剛開始我們服務 100 人規模的團隊，逐步開始服務 300 人、500 人、1000 人，最近開始服務上萬人的一些團隊。隨著我們產品能力的提升，我們才能逐步地用一個標準的產品、通用的功能去服務越來越大規模的客戶。
如果一開始就跳到最後面，那就會是我剛剛前面說到的狀態，可能只有 20%的功能或者說場景是能解決的，後面的解決不了。
從零道一：客戶總是有定製化的需求的，「標品」和「客戶的需求」之間的區別在哪裡，你是主觀地判斷客戶的需求是否廣泛嗎？
Kid: 有兩個方面。一個是我們要清楚自己的邊界，邊界如果擴得太多，是做不好的。但是我們的邊界不能不擴，要按照一定節奏地去擴，逐步服務更大規模的客戶。
然後第二點是，軟體有一個很好的特性，叫做擴充套件性跟開放性。例如客戶說，我真有一些定製的、我自己想要的一些功能，我們是有對應的一些 API 的。
API 是我們在第一天動手寫程式碼時就在想的事情。我們做 ONES 做得再怎麼全，肯定都要跟客戶的系統連起來。所以 Day 1 的時候，我們就要求團隊說，我們的 API 都是要準備好的。所以我們現在有非常豐富的 API。如果客戶他真有一定需求的話，至少在 API 這裡整合，它可以把我們的資料拿出去自己進行加工，或者在別的地方去使用，又或者把別的資料灌到我們系統裡面，做相關的「二次開發」。
從零道一：我現在接觸到的一些成功的產品，他們都提供了非常豐富的 API 給公眾。
Kid: 又回到一個最大概念。我們做數字化，真的就是做連線。它能打得通，它就能自動化。
從零道一：在兩次事業選擇的時刻，你無一例外都選擇了創業。對於現在剛畢業的年輕程式設計師同學來說，你對他們會有什麼樣的建議？當時也許名頭很大的大廠對你沒有吸引力嗎，他們給的數字不夠吸引你嗎？
Kid: 首先如果對於一個剛剛做工程師的同學，我給的建議可能是三點:
第一點是首先你要有一個「獨門絕招」，你要找到一把趁手的好武器。比如作為工程師，你要非常熟練一門語言，比如 Java，它的物件導向的整個理念，JVM 的各種特性，以及 Java 周邊比如 Tomcat、Spring 相關的這些知識，你要非常非常熟悉。當你非常熟悉之後，不一定要再去學第二個語言，你應該深入學、去打基礎。我的第一個建議是，一定要先找到你的第一把武器。先磨鋒利了，對你來說就保證了一個下限。你用來砍什麼東西，至少都能砍好。
第二點是要注重通用能力的培養。 像語文、歷史這些，以前我會覺得感興趣的人就感興趣唄，好像沒什麼太多用是「無用的知識」，但是語文包括哲學，這些對於人的軟技能的發展其實很有用的。在軟性或者通用能力裡面，又有兩點其實最重要：
一個可能是怎樣產生自己的內驅力，包括我前面說到在我求學的過程當中，怎麼樣踏上計算機這個專業，其實都不是因為「內驅」而做到，更多是一些機緣巧合，後面才是內驅。我記得以前有一個笑話：每一個男孩他小時候的夢想都不會是買一套房。是吧？我覺得這個東西不能丟掉。基礎的生活保障可以靠前面那把刀--那一把趁手的武器幫我們去解決，但是我們不能過度地追求那些外部的東西。我在面試的時候問大家說，你為什麼要做管理啊？如果回答是說到這個年紀了，應該要去做管理了，做管理的發展的前途會大一點。那我會覺得他們後面會挺辛苦的，因為這些都是外部的動力，在遇到很多困難的時候，會挺難克服。
我在這裡分享一個我自己內心的一個原動力：對我來說，學習不是手段，而是目標，學習使我快樂。
另外一個是「思維表達能力」，我們能不能用更短的語句、更精準地去表達一個意思，這個通用能力還非常重要的。我想起好多年前的語文老師跟我們說，寫作文要「總分總」、要列提綱。總分結構可能是讓一個人最結構化、最快地去表達出複雜事情的一個方法。我到三十多歲的時候才開始慢慢理解到，語文還是很有用的。 以前老師還跟我說，寫作文要多用比喻，用比喻多了，別人才願意看你的作文。我們現在會發現，多用比喻，別人才容易聽起清楚你的意思。如果他不懂你在說什麼，但你能用比喻把他熟悉東西跟你熟悉的東西連線在一起，他就更容易地理解他不熟、但我熟的一個東西了。語言我覺得不單只是語言，也能影響到人的很多思路。
所以這兩個通用能力非常重要。當然我們還有很多其他的例如換位思考、全域性思維，這些也非常重要。但如果只要說兩點，那其實就是「思維表達」和「內心的目標」。因為想清楚了，表達才能清楚。這是我說的第二件事情--通用能力。
第三個是持續學習的心態跟方法。 例如我剛剛說到的「守破離」。我們一定要知道，我們是跟不確定性一直為伴的，所以我們應該要持續學習。
下一個問題，就是大廠對我沒有誘惑嗎？我也去微信面試過，都通過了，我沒選擇去，我覺得也是有幾點：第一點，大廠我已經待過了，金山雖然不是最 top 的網際網路公司，但有 top 的網際網路公司很多的建制、很多的實踐。待過這種公司以後，我更加會發現，公司雖然這麼大，找到我最適合的人，也不見得是容易的。前面提到的穎奇是一個因素，而且自己創業的話有更多創新的機會，因為在大公司、大體制裡面，變異的能力相對來說會慢一點。
其實我自己想清楚了想做的事情，我想選擇一個阻力更小的方式去做。一方面是人，另外一方面是創新的速度或阻力的考慮。當然我並不是說大公司沒有創新，只是我很難確保我在大公司想創新的時候就有那樣的機會。
從零道一：ONES 作為一個創業公司如何吸引人才？有財力的公司首先用高工資帶走了一大部分相對優秀的人，然後是 Tier 2、Tier 3，那創業公司如何吸引人才呢？
Kid: 首先我覺得有一個邏輯我們是可以去理清楚的：一個人能成長得快，跟環境之間的關係到底是什麼？我們前面聊到，特別好的公司會有特別好的體系，但不一定有對應的空間。所以前面我說為什麼會選擇創業，而不在大公司裡面工作，也有這一點的考慮 -- 成長得快。
我覺得現在這個階段，可能人要活到七八十歲，還有幾十年時間。我們這時候應該是去觀察存量，還是應該去觀察增量？我覺得應該是後者。那當我們去觀察增量的時候，我們就要思考，環境怎麼樣能使我的增量變快？
我覺得最重要的一點是在於，一個環境的業務是在快速發展的，可以表現在大家做的事情變多了、人變多了、能投入的資源變多了。那這裡的空間可以嘗試，因為可以創新的點就會變多了。一旦創新成功了，自己的收穫，可能是經濟上的、名聲的、能力的、經驗的，這些可能都會有。
其實大公司不一定適合一個想發展得快的人。當我們在選擇什麼人加入 ONES、或者說什麼人會選擇加入 ONES 的時候，我覺得大家都會看重的一點。ONES 本身是在這個階段，我們最近兩三年都是發展得非常快的，這裡會有非常多的機會可以給大家去成長。
我能理解大家說，明年可能要結婚，我明年可能要買房，但是有一些人他會選擇更加關注五年之後我的能力有什麼變化，十年之後的能力有什麼變化。我覺得 ONES 提供的空間跟發展的速度不比大公司差。
說實在的，我個人不太建議你的整個職業經歷都是在創業公司。回到剛剛「守破離」的一個思路：一開始去「守」，怎麼樣去接觸好的一些體系。有一個比較直接的方法是先到大公司，去看他們的體系，先學兩三年。
當你已經熟悉了一些體系，再想主動去做一些創新的時候，可能這裡並不能給你足夠大的空間。那麼一個發展快、而且已經有足夠的底子的公司可能會是更好的選擇，比如 ONES。我覺得這會是一個很好的思路。
確實有一些很好的人才的思路並不是要成長得非常快，但我們選擇是希望能成長得快的人，我們這邊也會有對應的一些機會，以及我們做的事情確實也能跟大家的這個目標匹配得上，就主要在吸引這些人才。
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