數字化運營與視覺化管理的區別

在我國發展迅速，以5G、雲端計算、大資料、物聯網等為代表的技術引發了一輪新型基礎設施建設，為企業管理運營的方式帶來了不同。從巨集觀層面來講，新的技術的引入會帶來新的運營模式，一大批新模式、新形態與新業務誕生。微觀層面上，數字技術在全面重構企業組織文化，不僅使生產經營透明化、實時化，並可以利用資料驅動商業決策，使決策更加科學。

新技術的誕生往往伴隨著各類專案衍生出來，但是由於企業上線專案不會像菜市場買菜一樣，為了對於專案目標的管理以及專案經費的有效管控，國家對於重大專案的管理一般分為：可研、立項、建議書、招投標以及上線實施，可研，重點闡述是不是可以幹，這個課題是不是可以實現，也就是能不能幹;立項，重點在於闡述該課題必要性的問題，也就是要不要幹;建議書階段，重點闡述怎麼幹的問題;而如今雲大物移智的技術在網際網路端已經得到檢驗，在企業端其實只是小試牛刀而已，也就是說其實已經過了可研階段，但是現在企業對於網際網路承接的技術許多並不感冒，原因在於這些技術並沒有回答好必要性的問題。

想要回答好必要性的問題，首先需要重點審視企業到底需要什麼，或者說有哪些痛點：

1)戰略決策以主觀為準，缺少資料驅動

很多企業在制定戰略業務規劃等重大決策方面主觀性強，缺少全面、及時和準確的一線資料，難以準確研判競爭態勢，在業務流程管理方面，缺少對流程效率、節點效率和流程運營總覽等多維科學分析，戰略管理未形成有效閉環，戰略評估和績效考核缺乏資料支撐。(來源於數字時代中央企業經營管理一體化白皮書(2022));但是真正的戰略決策是靠資料來的嗎，很顯然這兒的描述太過於誇大資料的作用，因為企業的產品選擇或者服務都是企業老闆一手決策，而這個決策資料只是很少一部分，甚至重大戰略決策有一些玄學選擇的味道在，如果依靠資料就可以進行正確的制定正確的戰略，那麼百年企業則不會有那麼高的價值，因為每個企業都可以選擇正確的方向，國家與企業又是何其相似。

2)決策鏈冗長，人才培養激勵機制陳舊

民營企業與外資企業等性質的企業，其決策與央企相比是非常快的，因為現在都講求扁平化管理，希望聽得見炮聲的人來做出決策。所以通過組織變革，而且普通的資訊化系統顯然已經改變了這種因為資料鴻溝而帶來的決策延誤現象，真正的大資料、雲端計算等技術對於這種痛點幾乎失效。

3)財務管理粗放，缺乏基於資料的精細化管理

經過長期發展，企業已經通過ERP或者金算盤對財務進行關聯，但是對於成本的精益化管理仍然存在缺陷，企業總體成本呈現上升趨勢，嚴重壓縮了企業的利潤空間，當企業業務在急劇增長的時候，採用粗放式管理沒有任何問題，但是現在已經由增量轉變為存量，而基於資料的可以用來發現管理和生產過程中的疏漏，強化企業對財務資料的動態管理。

個人之前去過一個汽車企業，由於考核資料是人工從各個系統中匯出，然後通過excel加入一些公式處理，彙總形成銷售人員的考核資料，而整個資料處理的週期大概是兩週到四周左右，所以造成企業對銷售人員考核是雙月考核，也就是兩個月考核一次，這種業務管理方式直接造成的後果就是儘管業績不達標，但已經是事後操作了，沒辦法在問題出現之前進行預警，這種屬於典型的管理粗放，在現在這種內卷比較嚴重的市場環境下，顯然不合時宜。

但是以資料驅動的視覺化決策這些在之前的資訊化系統建設中的BI專案中已經有所體現，只不過有了大資料技術僅僅是將資料的範圍擴大了而已，比如之前的BI專案的資料量僅僅是各個資訊化系統的資料，但是現在很可能會加上產線或者終端的資料，讓資料量更加龐大，所表示的資訊更加詳細而已。

4)資料壁壘高鑄，內外供應鏈難以協同

當企業業務進入存量競爭的時候，註定會對於自己下游服務商提出更多的要求，因為希望掌控進度、質量等透明化的資訊，這就需要在主機廠與衛星廠之間頻繁進行資料互動，也就是需要產業鏈之間的協同，但是企業真正具備價值的資料根本不會上雲，所以未來很可能會以資料包的形式進行資料交換。

所以綜合上述的幾個痛點，真正影響企業內部的其實就是精益化管理，也就是基於資料驅動的精細化管理，通過數倉其實已經可以實現企業的視覺化管理，最大限度的減少窩工現象。但是精益化管理也有專案縱深，精益化管理1.0主要在於通過BI展示各個資訊化的資料，以質量、生產等主題式的應用為核心進行視覺化管理;精益化2.0則是最大限度的關聯資料，比如產品的全生命週期關聯;精益化管理3.0則會演變為敏捷查詢與分析。

但是精益化管理與視覺化管理之間有什麼區別?很顯然視覺化管理遵從的一個理念是展示是正確的資料，以資料為驅動管理重點在於需要及時且不失真的資料，但是視覺化管理真的可以做到嗎?顯然不是，為什麼呢?因為資料也會騙人，比如，一個企業的銷售部用資料來彙報工作：銷售增長率為108%，產品營收增加為112%，如果你是老闆你看到這樣的資料第一個肯定是高興的，因為畢竟業績是增長的，但是告訴老闆市場平均增長率為152%，該類產品市場平均營收增加162%呢，綜合可以得出這個業績是因為市場環境造成的，其實真正的企業份額在大面積萎縮。這種情況帶來的一個真實景象就是：企業在虧錢、市場份額在變小，但是企業每個部門都完成了工作，而且資料非常好看。

雖然上述情況有些極端，但是該類情況造成的結果就是企業已經實現了視覺化管理，但是因為展示內容的原因造成了管理並不一定是精益化的，也就是並不一定會有利於企業管理。所以可以這麼理解精益化管理=視覺化管理+指標體系，而這個指標體系為企業未來戰略服務的，也就是說每個集團、每個部門以及每個員工KPI的制定都應該圍繞企業戰略服務，而不是部門彙總幾個簡單的好看的指標就可以了。

綜上來說，BI+管理體系諮詢完全可以撐起來一個企業的數字化運營，但是現在競爭格局逐漸加劇，企業的人員組織以及戰略發展時刻在變，也就是世界上唯一不變的就是變化，所以未來企業對於資訊化系統的一個有一個指標就是：敏捷，正因為企業對於資訊化系統敏捷的訴求，帶出來微服務平臺與低程式碼平臺等，而且也為了滿足企業戰略以及組織的不斷變化，單純的BI專案很顯然已經無法滿足企業的這種特性。所以在這種情況下，資料中臺則成為企業敏捷應用資料的底座，而對於企業的指標體系將會成為一個永遠迭代的內容。

對於企業來講，無非就是開源節流，精益化管理其實就是重點面向的是企業內部節流，但是數字化轉型的真正意義在於開源，但是開源對於企業來講是一項艱難的戰略任務，因為你並不一定可以選擇正確的方向進行開源，況且作為第一個突破性的專案來講，能夠成功簽約、驗收也難比登天，所以數字化轉型對於企業來講，在初期就依靠自己完成非常困難，這樣就需要一個方向上的戰略合作伙伴，將兩個企業的產品組合攻單。

比如遇到這樣一個企業總經理，之前是給煤礦提供裝置維修服務的，也就是煤礦企業的三產公司，但是在集合各個團隊來給他們做資料平臺、智慧園區、智慧餐廳等各類數字化軟體服務，而他們利用自己企業數字化基礎設施建設的契機培養了數字化相關團隊，然後以“內生外化”的方式對外服務，很顯然這個企業已經拓寬了賽道，所以數字化轉型並不一定是通過某個平臺來實現開源，有可能是通過內生外化的方式進行。

綜上來講，我們經常會提到上線數字化平臺是為了提升效率，這種說法不能說不對，但是不完全對，因為對於企業來講，提升一個人的效率沒有太大意義，因為企業本身僱傭這個員工就是為了做這個事的，如果把他工作量由9個小時降低到7個小時，又有多大意義呢，企業為什麼要花幾百萬上線一個資料平臺而不多僱傭一個員工幹這個事，畢竟員工十幾年可能也不需要幾百萬這個體量。所以資訊化系統或者資料平臺的必要性一定且必須站在企業的角度去思考，目前看就是精益化管理降低運營成本、降低質量問題發生，提升資訊協同縮減交付週期，其他的只能說是輔助，因為這兩個指標直接造就了企業的核心競爭力，拼多多模式：產品最低價，京東模式：最多週期交付。