開始資料治理時三個常見的陷阱和解決方法

當我們與客戶合作幫助他們提高資料管理能力時，大多數部門都同意更好的資料治理將有助於解決他們的資料問題。然而，我們發現資料治理很少是優先事項，而且往往被擱置一旁，去支援更緊迫的業務工作。這有點像使用牙線——當你在牙醫診所時很容易獲得動力，但當你回到家時很難保持。

本文主要是幫助將新的資料治理計劃從理論轉變為實踐，從而提供有意義的價值或為那些已經開始其旅程的人提供一些參考。

1. 制定資料治理策略

■常見陷阱

資料治理通常始於模糊且難以採取行動的高階策略。通常，這源於資料治理在其他被認為更重要的資料功能中扮演次要角色，例如新資料平臺建設或部署新的人工智慧。由此產生的資料治理策略可能採取以下形式：

(1)成立資料治理委員會

(2)編寫資料策略

(3)根據(1)和(2)的結果定義未來的活動

雖然資料治理委員會和資料政策都是資料治理的關鍵部分，但從這裡開始可能是一種誤導性的方法來產生影響，甚至導致資料治理脫軌。通常，資料治理委員會的成員是高階決策者。這些人不是負責制定可以執行的詳細資料治理策略的人，因此雖然這些早期會議可能會引發一些關注，但很容易導致缺乏行動。同樣，雖然從一開始就編寫資料策略在理論上聽起來不錯，可能會產生大量編寫良好的文件，而這些文件很難定義接下來要實施的步驟。因此，這可能導致動力嚴重喪失，資料治理對更具體的活動失去青睞。

■推薦方法

在交付新功能時，專注於與業務成果保持一致似乎很直觀。根據我們的經驗，在資料治理方面，這一點經常被忽視。很難將資料治理直接與業務成果聯絡起來，因為實現該成果的解決方案通常涉及資料治理加上資料科學、資料工程等。但這沒關係，資料治理不需要成為實現業務成果的獨立解決方案，儘管有時確實如此。重要的是，資料治理是對業務至關重要的解決方案的關鍵部分。常見的例子有：

•按業務上下文(例如，資料域)組織的資料，並充當資料管理專員

•支援新 ERP 系統部署的業務術語表

•一個集中的資料目錄，允許對重要的共享資料資產和流程的理解保持一致

最終，我們建議採用業務成果驅動的方法(也稱為“用例驅動方法”)來優先發展資料治理能力。這些資料治理能力可能涵蓋從新的人員需求(例如，增加資料管理員的職責)到新的流程需求(例如，編寫新的資料策略)到新技術需求(例如，在資料治理工具中構建資料目錄)的任何內容. 然後，這構成了資料治理策略的基礎。

關鍵的一點是，資料治理能力需要與業務成果保持一致並按其優先順序排序——即使它們不是實現這些業務成果的獨立解決方案。

2. 定義資料管理員的角色

■常見陷阱

在高階別定義資料管理員角色可能聽起來很容易——通常它描述了像資料領域的“首席專家”這樣的人，負責確保遵守資料政策和標準，並有權對資料做出決策. 具有挑戰性的是將這些職責轉化為資料管理員的明確定義的活動。結果，我們通常會看到兩種不同的情況之一：

(1)角色的高階描述導致混亂和無所作為：在某些情況下，組織並不真正知道資料管理員的日常工作應該是什麼樣子，因此角色的定義最終會變得模稜兩可。對於新的資料管家來說，這讓他們很難上手，尤其是在他們沒有強大的資料治理團隊指導的情況下。

(2)詳細的責任清單鋪天蓋地;嚇跑了潛在的資料管理員：我們還看到了與(1)完全相反的情況，即組織花費大量時間詳細定義每項職責。由於資料管理員的角色很少伴隨著加薪或升職，這對潛在的資料管理員來說可能是令人生畏的。為什麼要擔任這個聽起來工作量很大的新角色?

■推薦方法

我們推薦的方法側重於花更少的時間預先確定資料管理者角色和責任定義的確切細節。我們建議專注於識別那些已經充當自然資料管家的個人，並授權他們開始使用新的資料治理計劃。對資料管理者角色的高階描述是將這一概念介紹給領導層以及潛在管理者擔任新角色的好方法——但最重要的是確定合適的個人擔任資料管理者。

一旦確定了這些人，我們發現花時間開發和執行強大的培訓/採用計劃非常有價值，因此管理員在他們過渡到新角色時得到足夠的支援。該計劃的結構將根據組織的資料成熟度而有所不同——對於一些潛在的管理者來說，這將是一個自然的過渡，事實上，他們可能已經以非正式的方式履行了資料管理者的所有職責。對於其他人來說，這可能是一個全新的概念，因此需要資料治理團隊花更多時間幫助他們為新角色做好準備。

就分配給管家的具體職責而言，我們建議逐步構建它們並將它們直接連結到資料域中的資料治理功能(參見上面的#1)。例如，從維護業務詞彙表的職責開始，然後圍繞資料質量、訪問等新增詞彙表。同樣重要的是要注意，並非所有資料管理員都會做同樣的事情。有些可能在本質上更具技術性;其他人可能會擔任這個角色，因為他們對資料如何影響業務有更深入的瞭解。這將導致誰應該履行哪些資料管理職責的自然區別。

三個關鍵要點是 (1) 找到合適的人擔任資料管理員，(2) 資料管理員的定義將隨著時間的推移而不斷變化和成熟，以及 (3) 每個資料管理員的定義都不相同。

3. 實施新的資料治理能力

■常見陷阱

實施新的資料治理能力是我們看到公司苦苦掙扎的另一個領域。為了說明這個陷阱，讓我們舉個例子。客戶剛開始使用新的資料治理工具(例如 Collibra)，他們很高興開始構建他們的第一個資料治理功能——在這種情況下，假設它是一個業務詞彙表。團隊開始從文件和討論中識別和收集潛在的業務術語。很快就會有大量積壓的業務術語需要定義，並且需要以對其特定業務環境有意義的方式對其進行充分定義。幾個月過去了，資料治理團隊與資料管理員和協調員一起定義定義，繼續完善積壓工作。最後，新的業務詞彙表已投入生產，因此組織的其他人可以使用它。唯一的問題是：資料治理團隊已經為此工作了幾個月，而組織的其他人還沒有看到任何東西。

透過採用這種自下而上的整體方法來構建業務詞彙表，存在很大的風險，即延遲組織在業務詞彙表中看到的價值實現時間，以及構建不符合企業需求的東西。另一個風險是資料管理員和協調員的倦怠，特別是如果他們沒有看到業務詞彙表會產生業務影響，或者更糟的是，他們已經投入時間定義不相關的術語。儘管此示例特定於業務詞彙表，但很容易想象類似的場景會用於實現任何型別的與目錄相關的資料治理功能。

■推薦方法

在這裡，我們推薦的方法可以概括為“超越完美的進步”。我們的意思是透過優先考慮對業務具有最大價值的術語，專注於小的塊構建業務詞彙表。這些可能是出現在常用報告中的簡單術語，因此更可能對更廣泛的組織有用，或者在組織的不同領域具有不同含義的複雜術語，儘管考慮到這些術語的定義需要更長的時間來權衡，通常涉及的利益相關者的數量。同樣，這個例子可以擴充套件到任何型別的資料編目工作，無論是專注於報告、資料集還是其他東西。

重要的是，資料治理對於組織的其他部分來說不會像黑匣子一樣出現。資料治理需要成為以業務為主導的職能，並且需要與業務領導者不斷協作，以確定可以透過資料解決的相關問題。所有資料都很重要，但目前並非所有資料都很重要。最終，資料治理必須建立動力以顯示持續的價值。

兩個關鍵要點是：(1) 需要投入時間來根據業務價值對目錄中包含的內容進行優先排序;(2) 在整個工作中穩步顯示進展是至關重要的。