IT變革管理的11個硬道理

對於 IT 而言，變化是永恆的，評估、解決和加強組織適應和轉型能力的需求也是如此。

一次性變更管理計劃的日子已經結束。IT 領導者及其組織現在必須生活在持續變化的環境中，而不是以目的為目標來處理組織變更管理。

“在這個持續顛覆的時代，目標不應該是建立一個能對變化作出快速反應的組織。也不應該僅僅建立一個幾乎不受干擾影響的組織，”企業生產力研究所(i4cp)首席研究官凱文馬丁說。“相反，目標應該是建立一個組織——能夠透過系統的方法來管理變化中的組織，從而獲得成功”。

事實上，i4cp的研究揭示了變革就緒型組織與績效之間的相關性。“表現最好的人認為變革是正常、可控和機會來源的可能性要高出三倍，”馬丁說。“低績效組織將變革視為相反的可能性要高出3.5倍：壓倒性的，累人的或威脅性的。”

作為一個組織，掌握變革需要轉變思維方式、流程和系統。它還要求IT領導者及其團隊面對領導和管理變革的一些硬道理，以避免在動盪較少的時期更容易被掩蓋的錯誤。

01、改變是關於人的：第一，最後，永遠

“是的，技術正在迅速發展，並且可以在過程中實現指數級變化。但它永遠不應該坐在前排座位上。在執行任何戰略變革時，三個核心要素的重要性怎麼強調都不過分：公司的文化、領導力和人才”，馬丁說。“為此，重要的是要考慮文化是否會支援或阻礙您尋求的變革以及如何解決這些問題。’

02、這與你的願景無關;這是關於他們的原因

“領導者傾向於關注未來狀態的願景，專案團隊傾向於專注於分享他們的新偉大想法，”SPR Consulting技術長Matt Mead說。但他們都忘記解釋改變的原因。

“我們在SPR發現，關於變化的第一次溝通應該集中在為什麼變化正在發生，”米德說。“這可以用問題的形式表達：‘為什麼會發生這種變化?’和‘不改變的風險是什麼?’”

雖然資訊長和商界領袖經常有時間瞭解一項計劃的理由和智慧，以及這對他們個人意味著什麼，但其他人也需要一些空間來理解其影響。

“組織的其他成員也需要時間來處理，包括為什麼需要改變以及它對每個人意味著什麼，”華萊士說。“這種想法需要成為變革計劃的一部分。”

03、改變伴隨著損失

領導力論壇的領導力教練和管理合夥人萬達華萊士說：我們在理解和駕馭變革的情感歷程方面做得很糟糕。這就是領導者需要變得聰明的地方。

雖然有些人可能歡迎變革，但“變革也是一種損失——在我學習新的能力時，我失去了現有的能力，失去了我去解決一個問題的物件，失去了既定的做事方法，”華萊士說。“即使有人喜歡改變的理由，他們仍然要為失去過去的東西和失去知道該怎麼做的便利性而感到悲傷，即使它並不高效。”

“這也涉及到恐懼。”華萊士說：“這通常被貼上阻力的標籤，但我發現很多時候是害怕無法學習新的技能，害怕變革後沒有被重視，害怕沒有能力，害怕不能像變革前那樣處於活動的中心。”她建議IT領導人說出這些恐懼，承認這些恐懼，並談論學習的過程——不僅僅是在C-suite，而是在經理一級。

04、過度溝通是不可能的

“變革的第一個犧牲品往往是資訊，”米德說。“請記住，在缺乏溝通的情況下，員工會自己填補空白--迫使你從錯誤資訊的洞中挖出，以建立資訊傳遞。”

溝通在遠端工作環境中甚至更加重要。“試著讓你的團隊在過度溝通的價值上保持一致，”米德說。

05、沒有嘗試，只做

“這是一個經常重複的格言，由管理大師彼得-德魯克(Peter Drucker)著名地提出，文化把戰略當作早餐吃掉。但是，”標普全球執行副總裁兼資訊長Swamy Kocherlakota說，“這還不止於此。”

Kocherlakota說：“執行力把戰略當早餐吃了。為此，他的技術組織非常注重對其業績的衡量和報告。”他說：“清晰地衡量承諾和交付的差距是關鍵。”對於每一項舉措，我們都有活動、領先指標和滯後指標。”同時，他指出，重要的是在計劃或交流進展時不要將活動與結果混淆。

06、速度至關重要

不僅僅是執行，而是一個組織如何快速地從洞察力到行動，這可能會產生差異。更大的資訊透明度可以提供幫助。

來自ic4p的研究發現，高績效的組織在分享和討論市場和利益相關者的洞察力時，其可能性要比行政級別和中層及一線領導級別高出近50%。馬丁說：“資訊長和IT領導層應該經常會面，以感知和評估變化——無論是由外部還是內部力量驅動——在哪裡構成最大的風險或帶來最大的機會。”

07、整體式更改(幾乎)從不起作用

兩年前，Nutanix的資訊長Wendy Pfeiffer開始向軟體定義的IT運營轉型，以支援公司的高增長，整合最近的收購，並過渡到SaaS業務模式。

Pfeiffer說：“在我們轉型的早期，我讀了James Clear的書《原子習慣》，並被我們採用更多的迭代和漸進方法來實施IT變革的潛力所震撼。隨著時間的推移，較小的變化產生了更顯著和持續的運營改進。只有少數的IT團隊成員曾經寫過自動化程式碼。今天，他們自主地提供了我們絕大部分的服務，減少了三分之二的支出，並取得了95分的內部淨促進分數。”Pfeiffer說：“IT部門的模式是如此的變革，以至於我們的銷售運營、開發人員生產力、設施、法律和人力資源團隊也開始為他們的職能部門採用這些相同的方法。”

08、衡量標準是強制性的

SPR諮詢公司的米德說：“如果你不去衡量它，它就不重要。”馬蒂說：“先花時間確定如何衡量、監測和報告預期變化的進展。確定成功變革的領先指標是什麼，並建立起監測轉型進展的機制。”

“但要確保不要做得太過分。”米德說：“一個組織只能測量相對較少的指標，否則會變得不堪重負。重要的是要仔細考慮我們衡量什麼，以及我們不衡量什麼。心平氣和地認為你有正確的衡量標準，將縮小焦點，使員工保持一致，並使團隊更有效地達到業務目標。”

09、如果你不關心誰得到的榮譽，你可以改變更多

在以前的工作中，Nutanix公司的Pfeiffer在變革管理顧問和專案上花費了大量的金錢和時間，大張旗鼓地推出新服務，開展大型培訓專案，並注重使用者的採用。事實證明，在IT部門的支援下，讓企業對系統和變化擁有更多的所有權是更有效的。

例如，員工溝通團隊擁有公司內部網的所有指標，利用他們在內容和參與方面的專業知識來配置和修改內部網的功能，建立和連線內容，並根據需要整合協作工作流程和技術。

“今天，我們確保公司的職能團隊有一個無摩擦的方式來建立、配置和操作我們提供技術的服務，” Pfeiffer說。“他們是其流程的擁護者和變革的推動者，由IT部門提供的靈活技術默默地支援著。”

10、IT，變化永無止境

致力於改進的組織知道，轉型確實永無止境。它要求一種對持續變化持開放態度的心態。

對於擁有60年曆史的車隊管理公司Merchant's Fleet的高階副總裁兼首席技術和數字官Jeanine L. Charlton來說，這意味著拒絕一直以來的做法，並採用佛教徒可能稱之為初學者的想法。“我們經常說，我們將以一種非常有用的方式以不同的方式思考和行動，”查爾頓說。“我們決心打破我們的固定性。”

Tapestry的資訊長Ashish Parmar是Coach，Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司，也有類似的方法。“轉型是一個持續的旅程，”Parmar說。“我們必須繼續成為過去的學生，傾聽行業今天發生的事情，併成為未來的思想領袖，以預測即將發生的事情。”

11、維持現狀等於在IT領域倒退

標普全球的Kocherlakota說：“你必須不斷改進。我們的持續轉型和價值實現週期採用了構思、確定優先次序和交付的公式，然後是反饋，以實現這一目標”。