遠端辦公的管理者怎樣做到讓員工自管理，並且提升人效

位於 美國芝加哥的37signals，由來自各個國家的不到40名員工組成，辦公全靠遠端協作，卻服務了全球上百萬使用者，市值高達1000億美金，是全世界效率最高的公司之一。

 

始於近50年前 “遠端辦公”不是新名詞

熱知識： 最早的遠端辦公可追溯到上世紀70年代的美國石油危機。 Nilles在1975年首次提出了遠端辦公（或稱“遠端工作”）的概念：遠端辦公就是遠離傳統工作場所或在家辦公。
若非疫情，可能人們對遠端辦公的關注度不會這麼高。 疫情讓相當數量的中國企業突破遠端辦公的障礙，加快數字化轉型建設，為遠端辦公常態化的實現創造可能。
根據前瞻產業研究院的調查資料，2005年中國僅有180萬名遠端辦公員工，2014 年這一資料上升到360萬，九年間年均複合增長為8%，按照這一增速進行推斷，2020年遠端辦公人數應該已經達到490萬人。

ACS在2019年釋出的調查報告顯示，美國約470萬名員工遠端辦公時間超過了總辦公時間的50%。2020年10月，微軟宣佈員工可以選擇長期居家遠端辦公，在這之前，同樣位於矽谷的Facebook和Twitter也採取了類似的措施。
同年，美國芝加哥大學Becker Friedman Institute的研究人員對近1000個崗位進行調研後發現，37%的工作完全可以在家中完成，並且此類崗位的薪酬佔美國工資總額的46%，高於那些不能在家中完成的工作。 

 

不只是工作地點和方式的改變 管理思路也需要改變

麥肯錫針對全球9個國家、800份崗位進行研究分析後得出結論， 遠端工作的潛力集中在金融、管理、科技等知識密集型領域，其中超過一半員工在遠端辦公時能高效完成 工 作。

後疫情時代知識工作者的遠端辦公，有優勢、有挑戰，但不可否認這一定是未來趨勢。遠端辦公不只是員工工作地點和方式的改變，隨之而變的還有管理方式。
如德魯克所說，要讓知識工作者高效地工作，必須他們本人有此意願才能實現。因此，要調動他們的積極性， 管理者需要具有較高的管理才能，用來消除員工在遠端辦公過程中的組織脫離感。
在方雲君的管理實踐中發現，遠端辦公，最重要的是 使員工高效且自由地達成組織目標。 要實現這一點，管理者需要不斷提升自己，方雲君在此提出四種在遠端辦公中應該具備的管理能力，與諸君探討。 

 

能力一：優化績效管理，高效是自由的前提
遠端辦公最顯著特徵——工作環境和工作時間的不統一——既帶來優勢也帶來挑戰。韋萊韜悅全球“Future of work”調研結果顯示， 69%的企業認為績效管理是未來的人力資源管理模組中最需要轉變做法的地方。 遠端辦公讓員工與管理者不再被考勤和人際關係所桎梏，對於效率和價值的評價可以迴歸本質。
正因為工作環境和時間的不定，管理者的績效考核需要優化升級，所需關注的不應再是員工工作了多長時間，取而代之的是度量員工的產出價值。
波士頓諮詢公司（BCG）同樣指出： 各種彈性工作模式促使組織機構更好地根據結果和產出來衡量績效， 而不是根據員工的出勤時長、會上的發言水平或者對自身成績的標榜來進行評價。 遠端管理員工，需要將傳統的時間思維轉變為產出思維， 鼓勵員工為自己制定一些具體量化、切合實際的目標。

能力二：充分信任與放權，自由讓高效更容易實現
首先要給予自由。
根據邊界理論（Boundary Theory）， 人們需要創造並維持各種邊界，通過這些邊界對個人的時間、空間、具體事務等進行區分和安排，進而營造出對自身具有意義的各種場域。 當人們遠端辦公，各種邊界能夠得到更好地劃分與維護。給予員工更多自由，而非同質化的工作時間與場景，能更多激發他們良好的工作狀態與積極性——“打雞血”的4個小時總勝過“摸魚”的8個小時。
其次是充分信任。
老話說得好：用人不疑，疑人不用。日報、週報，這些線下辦公時常用的管理工具，某種意義上是對員工的一種監督。而這種監督的本質在於信任的黑箱——領導需要通過某種手段瞭解員工的工作進度，員工需要某種手段自證自己的工作對組織是有益的，儘管這樣的手段不一定公正、客觀（畢竟都是自說自話），也不一定是最合理和適應員工情況的。
當被應用在遠端辦公的場景之下，上述的負面問題就會愈加放大——遠端環境決定了員工有太多方法瞞過管理者。 建立信任文化是一種自上而下的責任， 管理者需要對員工充分放權和信任。 

 

能力三：即使遠端，員工也需要歸屬感
在馬斯洛的需求層次理論中，歸屬感排在第三個層級，被視作人的一種基本需要。對於員工“歸屬感”的研究，最早要追溯到 Mowday的經典定義，即認為 員工歸屬感是指員工對組織目標和價值觀具備強烈信念和認同感，自願為組織做出貢獻，並對維持組織的成員身份有著強烈願望。
遠端辦公，遠離實體辦公室環境，大家都是“孤軍奮戰”或者線上溝通，員工對組織的文化認同感知降低，進一步可能影響對組織的歸屬感，從而影響團隊的協同作用、甚至穩定性。
訊號理論（Signaling Theory）由邁克爾·斯賓塞(Michael Spence) 於1973年首先提出。訊號理論認為， 由於員工的能力、動機等資訊通常是模糊、不完整的，很難直接觀察到，管理者需要依靠某些能夠觀察到的訊號來對員工進行識別、激勵； 同時組織施行的系列政策對員工來說也是一種訊號 , 員工依據這些訊號對組織的價值觀、理念做出判斷。
管理者需要在遠端辦公的模式下，制定與之相匹配的激勵與關懷制度，員工有效接收到這樣的“訊號”之後，不安、焦慮、茫然、被忽視等消極情緒自然會得到消解，反過來向管理者發出“積極訊號”，良性迴圈，員工歸屬感得到完整構建。至於如何讓“訊號理論”在管理實踐中得到應用並形成閉環，留個懸念，稍後再說。 

 

 

能力四：利用AI管理工具，全面評價遠端員工的工作狀態
雖然市面上已有較多的遠端協同辦公工具，但這些工具大多面向“事”，而缺少對員工工作狀態、心理、情緒、行為的關注。實際上，如前所述，遠端辦公與線下辦公的核心區別，在於員工的工作狀態差異巨大， 反而“事”的協作、分工、進度管理等等區別並不大。
利用AI管理工具，關注員工的個體行為資料，以價值產出為目標的同時及時發現員工的異常狀態， 方便管理者更即時地關心員工、賦能員工，幫助大家解決具體的問題，能夠大大提升遠端辦公的效能、笑對遠端辦公帶來的種種挑戰。

試想一下

每天上午工作開始前，員工能收到一封來自AI 的郵件或釘釘提醒， 由AI 規劃、分配當日工作任務清單， 員工只需要完成清單中的任務就能夠保證整體進度。

AI 根據管理者的期望和組織的戰略目標，定製績效模板，通過 AI 公平、精準的判斷，生成榜單，評價員工的產出價值。

 

激勵員工更高效、更高價值地進行勞動，避免出力不討好的人力浪費。如果出現問題，通過資料也能精準鎖定問題，畢竟大量員工的低價值勞動，根源並不在員工身上。

AI 跟進過程，員工的工作狀態能被客觀記錄，並及時形成資料包告傳送給管理者。

 

管理者便能接收到來自員工或良好、或有待提升的“ 訊號 ” ：員工 A 對組織充滿不信任、歸屬感不足；員工 B 狀態不佳，所負責專案有超期風險；員工 C 最近出錯率低，工作積極性良好 …… 從而推動管理者向員工發出相應 “ 訊號 ” ，或激勵、或關懷，對症下藥。

越自由，越高效，越高效，越自由，方雲君相信遠端辦公將得到普及，打工人能夠以更自由、更兼顧生活的狀態創造出更高的價值。 

 

  參考資料

1、 Nilles J M, Telecommunications and organizational decentralization[J], Transactions On Communications, 1975, 23:1142-1147 .
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3、 董越、許亞倩，我國遠端辦公亟須解決三大難題，中國電子報（數字經濟），2020年4月24日第004版.

4、 李白詠，新冠疫情之下遠端辦公在歐美成為常態[J]，中國電信業 (11):2.

5、 Susan Lund, Anu Madgavkar, James Manyika, and Sven Smit, What’s next for remote work: An analysis of 2,000 tasks, 800 jobs, and nine countries, McKinsey & Company, Nov 23, 2020.

6、 許小穎，淺析遠端辦公及其管理[J]，就業與保障，2012(8):33-34.

7、 彼得·德魯克，“新現實”，《認識管理》，機械工業出版社，2020年5月第1版.

8、 杜盛楠、張永軍，遠端辦公：影響、挑戰與策略[J]，現代企業，2017, 000(006):14-15.

9、 遠端辦公，六大能力助你提高管理效能，來自公眾號“復旦管院”，2020年2月15日.

10、 李白詠，新冠疫情之下遠端辦公迎來發展機遇[J]，中國電信業，2020(3):3.

11、 王若琪、張爽，網際網路背景下遠端辦公管理的挑戰和機遇研究[J]，2021(2018-1):87-92.

12、 Michaelsen, S., & Johnson, D. E. (Eds.). (1997). Border theory: The limits of cultural politics. U of Minnesota Press.

13、 Carol, Rozwell、莫心鸝，如何塑造高效的"遠端辦公"模式[J]，智慧製造，2020, No.293(03):20-22.

14、 Richare T Mowday，Richard M Steers. The measure- ment of organizational commitment[J], Journal of Vocational Behavior, 1979 (14):224-247 .

15、Spence, M. (1973). Job market signaling. The Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355-374.

文丨瑞祺

責編丨babayage
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