偉大的創業公司離不開偉大的團隊。很多投資人在考察專案時，除了考察專案本身，還更看重創始人團隊——一個高效的團隊富有激情、有創造力，能精準執行創業願景。
如何打造一個相互支援的、全面的創業團隊？怎麼讓他們相互促進，共同發展？在本文中，Appster 創始人 Josiah Humphrey 將從服務 400 多個團隊的經驗入手，教你如何打造一個成功的創業團隊。
為什麼說團隊是創業成功的必備品？
風投資料公司 CB Insights 對超過 100 家近期失敗的創業公司進行了研究，結果如下：
如上圖所示，導致創業失敗的前三條因素分別是沒有市場需求、沒錢、沒有強大的創業團隊。相較於前兩者，創業者在創業之前都可以做出相對精準的分析，而創業團隊則不然。
孟子曰，天時不如地利，地利不如人和。人才是最關鍵的因素，市場、資金情況隨時可能發聲改變，但偉大的團隊能正確應對，始終立於不敗之地。
Facebook 創始人祖克伯也認為「團隊是最重要的事情」：
作為一個想創造些什麼出來的創業者來說，真正需要的是一個優秀的團隊。我把所有的時間都花在了建立團隊上。Y Combinator 聯合創始人保羅·格雷厄姆則警告說，創業者沒法一個人幹完所有的事情：
一個人想要創業辦一家公司太難了。即使創始人可以一個人做完所有的工作，也需要同事們集思廣益，需要一起反思曾經做出的錯誤的決定。當出現麻煩的時候，要一起加油。然而，創始人之間的爭鬥太平常了，我們投資的創業公司中有 20% 的團隊出現過創始人團隊有人離開的情況。人心不齊何以征戰天下？如何建立、維護一個強大而富有成效的創業團隊
那麼，如何建立、維護一個強大而富有成效的創業團隊呢？我們來看看 6 個具體的策略。
1、以身作則
作為創始人和 CEO，如果沒有展現出令人信服的能力和品格，創業公司創始人根本沒辦法要求其他人相信並幫助自己實現創業願景。
著名的 Betari Box 充分體現了一個人的態度和行為必然影響另一個人的重要觀點：
這是一個簡單而有效的例證，說明創始人的身份會影響創始人自己的行為方式，從而影響團隊成員的態度和行為。Betari Box 反饋迴圈的週期性說明：一旦壞習慣形成，很難去打斷這個迴圈，壞的習慣只會越來越多。
拿破崙的軍隊對他的忠誠度很高，因為他積極加入了士兵隊伍一起戰鬥。換句話說，拿破崙以身作則帶來了帝國的崛起——你也需要做一個以身作則的創始人。
因此，創業者必須明白，創始人的思考、執行和溝通方式都會影響團隊的積極性、奉獻精神和信心等等。
2、適當的團建活動是有必要的
1950 年至 2007 年間進行的 103 項研究的資料分析表明，團隊建設活動對團隊績效具有可衡量和積極的影響，特別是在信任、協調和溝通方面。
設計和提供有效的團隊建設活動的關鍵是避免出現不自然或其他強制的情況。假設某一天，創始人宣佈下週舉辦團建活動，全體員工去一個私家小樹林裡的別墅度假，你是否會覺得「不自然」、「被強迫」？
一般來說，團建活動建議在團隊成員都熟悉或相關的環境中進行。例如，志願者工作、體育運動、旅行、聚餐，等等。當團隊成員之間互動時，可以進行真正的團隊建設。
3、會議是生產力的殺手
Atlassian 的一項研究表明，技術人員每月平均花費超過 30 小時的時間坐在會議上，超過 50％的時間被證明是無效的。此外，研究中絕大多數的員工承認他們在會議期間在幹其他事情或放空，只有不足一半的人在抱怨會議毫無意義或太頻繁。
不過，這並不是說創業公司應該避免開會。重要的是有效地決定何時召開會議，會議應採取何種形式。
我建議，作為一個初創公司，可以根據以下方式確定是否應該要開全體會議。
為了讓會議變得更有效率，應該用日常的、橫向的會議方式取代傳統的自上而下，漫長而無聊的商務會議。
例如，每天的會議在同一時間、地點（通常在早上）舉行。團隊成員嚴格按時進行（通常為 15 分鐘），以保持討論活躍、相關度和影響力。
如果每日的晨會能帶動團隊成員的士氣、團結和效能，那麼就可以嘗試用日常會議替代傳統的商務會議——團隊成員也許會更喜歡這種方式。
4、放權，不要所有事都親力親為
傳統的商業智慧和實踐都傾向於微觀管理：一批上層員工不斷關注和管理下層工作人員的日常生活習慣。微觀管理應該提高效率，防止生產力下降，並使人們更加「負責任」。
然而，創業公司的業務型別不同，需要根據自身業務做出相應的調整。研究表明，選擇和自主權會對初創企業員工的幸福感、積極性和表現產生積極的影響。
為了提高與團隊成員的表現和工作滿意度，創始人可以為員工提供以下四種動力中的一些（或全部）自主權：
- 工作時間——以工作結果為導向；
- 工作方式——讓員工自主選擇工作的方式，只要能完成工作任務；
- 工作夥伴——儘可能為員工提供選擇工作夥伴的機會。這可能很難實現，特別是當團隊規模比較小的時候。
- 工作內容——留出一定的「創意時間」，讓員工做自己喜歡做的事情。一個著名的（經過時間考驗）的例子是 Google 的 20％的政策：每個 Google 員工都可以在其工作周內花費 20％的時間來完成其主要任務以外的專案。隨著時間的流逝，這種做法已經帶來了許多 Google 的核心功能，包括 Gmail 和 AdSense。
5、關注內在動機
增強自主權可以讓團隊積極表現，努力工作的原因之一是自主鼓勵員工利用內在動機。內在動機是來自內部的驅動力、熱情和激情，而不是來自外部來源的外部動機（如老闆的威脅）。
海蒂·格蘭特·哈爾沃森解釋了為什麼創業者關注提升員工內在動機的策略至關重要：
你希望團隊成員看到他們追求的目標具有真正的價值。事實上，你希望他們自己做出目標… 研究表明，最大的動機和最個人的滿足來自於我們為自己選擇的目標。自我選擇的目標創造了一種特殊的動機，稱為內在動機。當人們有內在動機時，他們會更有創意，更深入地處理資訊，在困難面前能堅持更久，表現的更好。內在的動機是令人敬畏的能力，能讓我們繼續前進。
CBS MoneyWatch 幾年前進行的一項調查顯示，29％的工作人員認為做有意義的工作是他們工作的關鍵動力；25％的受訪者表示，錢能夠激勵他們; 17％的人表示認同是他們的動機來源。不管津貼和獎金如何，當員工個人感興趣並擁有追求的成果時，員工的潛力最大。
以下是影響動機的幾個重要動力：
- 受到挑戰：當人們追求個人有意義的目標，但不一定能確定實現時，人們就有更大的動力去取得成功。
- 好奇心：內在的動機和增強的好奇心互相影響學習和探索。
- 合作與競爭：在有些情況下，幫助別人、進行友好而支援的競爭，可以增加動力。
- 認識：根據麥肯錫的研究，當員工反饋問題時做出積極的回應比給予員工金錢獎金更有價值、更有活力。
6、使用目標和關鍵結果法（OKR）
目標和關鍵成果法（OKR）是為公司、團隊甚至個人建立結構的有效手段。該系統起源於英特爾，被 Google 普及，並被 Zynga、Palantir 和 Square 等公司採用。
以下是 OKR 流程的簡要說明：
- 建立目標：例如，將網站載入速度提高 30％，增加客戶參與度 15％等。
- 建立一些主要成果：例如，Google 使用 0 到 1.0 的規模，完美達到目標就是的 1.0（儘管 Google 工程師預計最終結果會在 0.6 到 0.7 左右）。
- 執行任務並計算結果
OKR 起作用的原因在於它們代表一個簡單直接的過程，有效地鼓勵所有參與者的責任。
雖然這種方法在今天不是很受歡迎，但是大公司（例如 Google，Zynga，Palantir 和 Square）的各種工程師都承認，當他們密切關注他們的 OKR 時，他們的工作最有成效的。
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