o2o領域的熱門程度毋庸置疑，半年之間資本暗湧，千樹萬樹梨花開。
這其中，我跟很多型別的上門形式都打過交道，前兩日與做上門按摩的點到資料工程師淺聊了下，對他們在資料上的挖掘深度大為驚異。因此簡單總結此文，分享給對企業經營內幕有興趣的朋友。
簡單介紹背景：“上門按摩”市場大致起步於去年年末，年後開始高速增長。市場培育雖不足半年，各路專業投資機構、個人資金、民間資本一直不斷湧入，截止目前全國已大致有三十餘家創業團隊。但大眾卻鮮少有渠道和機會了解這種商業價值，對於各路公司的自我吹噓難以分辨;甚至是專業的投資團隊，偶爾也會因為跨領域投資被資料欺騙。
那麼想要看懂企業，有哪些維度的核心資料?
先看看有哪些最常接觸到的淺層資料。
在可公開的資訊和媒體報導中，使用者數、訂單數、市場份額是最常見的資訊，首先減輕這些資料對你造成的影響，他們並不具有說服力。
一個原因是無從求證，留有作弊空間。成熟市場機制完善，資料可信度較高;但本文所分析的新興市場監督規則匱乏，競爭混亂，時有發生虛報資料、互相爭奪“第一”的情況也不難想象。
另一個原因是資料本身的價值有限，使用者數和訂單數確實可以一定程度上反應公司的發展水平。但是繼美團的打法成功後，越來越多的團隊投入大成本推廣線下，企圖短期聚集大量使用者、訂單，藉以“爆發式增長”的帽子抬高公司估值。
“一元體驗”、“免費享受”這些字眼每天都能在辦公樓底聽到，再來看“爆發式增長”這個詞兒，大家以後也就能有所思考了。
近幾年，企業的玩兒法有所創新，開始流行秀“峰值訂單”，河狸家去年的萬人聖誕大趴就是類似的邏輯——免費體驗，萬人同場。
站在傳播角度上確實是不錯的案例，但站在拉新轉換角度上，不能當真。當然也還有其他微創新玩法，比如做類似的千人大趴，然後解讀為最高庫存能力和抗壓能力。
但以這種方式，擁堵的現場反而會拉低使用者體驗，造成品牌傷害。另外以免費提供千人服務的投入成本來說，傳播回報和訂單轉換回報也不夠高。
以上這幾種粗暴的推廣活動湧入的大多數使用者都是垃圾使用者，一旦活動結束，這部分使用者也無法轉換真實訂單。
因此除非意義是單純的刷資料，或者誠心的做使用者反饋，企業做此類活動的意義比較低。
那麼站在投資的角度，我們如何看待這種資料增長，過濾雜音找到真相呢?
1.總服務時長(Gross Service Time)
如果需要了解真實的訂單水平，與其看訂單數，不如看“總服務時長”，一個小時的體驗可以被拆分成N個訂單，但總服務時長仍然無法變化，這個資料更為代表性。
而為什麼說GST一般來說比較準確，很簡單，因為企業需要根據這個資料給每位勞動者開工資。所以即使企業會在前端把五分鐘的地推記做一個訂單，但在後端仍然會老實的記錄實際服務時長。因此在這種計算方法下，五分鐘的地推、刷單、邀請使用者下空白單等等方式都立馬失去意義。
另外，拆單在另一個角度來說也是拆分體驗，本來經過成熟考慮推出的服務模式，被地推拆分成快餐體驗，這種方式不僅傷害使用者體驗，也根本無法形成有效的黏性和口碑傳播。
2.總交易額(Gross Merchandise Volume)
總交易額 = 訂單量 x 客單價。它是一個綜合的指標，能直觀的反映企業的整體狀態，反映深層次的問題。
例如，如果真實訂單量確實在大幅提升，但同時總交易額並未隨之上漲，很可能就是客單價出了問題。有不少創業企業為了沖銷售業績、保證訂單量，在地推、企業推廣、合作等都給出遠遠低於市場正常水平的價格，換算下來的客單價遠低於平臺標準;也就因此拉低了總交易額。
這種做法最直接的影響就是破壞了自己的價格體系，而這樣長久經營下去的結果，要不然就是持續虧本投入，要不然就只能選擇損失這批虧本換來的使用者。不僅如此，過低的價格促銷會對品牌的定位和價值產生更為深遠的影響。
3.實付比例(Real Payment Percentage)
總服務水平很高，總交易額也很高，這樣是不是就沒問題了呢?
還存在一種情況，即企業雖然不會降低客單價，但是在大幅發放高價優惠券，企圖留住使用者下單。如果要判斷是否有這種情況，就需要看實付比例了。
實付比例 = 使用者付費金額 / 總交易額
目前的補貼戰十分常見，但這不代表沒有計劃的高價補貼就是合理的。一旦停止補貼，這批使用者很可能會立馬流失。
消費者對產品的選擇都是用腳投票，用實際的消費反應自己的態度。實付比例可以直接看出價值使用者的比例。
這個資料才是平臺規模的核心，它反應著使用者真正的需求。
上面的這兩個資料都在使用者維度，顯示著目前的大致發展水平;另外還有一個維度的資料則關切企業的長遠發展——技師維度。
4.工作飽和度(Work Saturation)
“技師數”跟“使用者數”類似，都是包含大量噪音的淺層資料。供給端是否能保證持續穩定的輸出，確實對企業是否能保持高發展有著重要影響。
事實上，行業內企業快速膨脹導致資源閒置的現象反而更為常見，因此需要“工作飽和度”(總訂單量 / 總技師人數)來反映供應和發展的是否平衡，實現對技師、訂單同步增長、技師資源是否被有效利用的動態監控。
更重要的是，可以通過設立飽和度合理值，及時進行調整——減緩技師招聘或加大訂單增長，來保證平臺技師的時間庫存被有效利用合理比例，保持技師收入穩定。
5.訂單間隔時長(order space time )
單純保證技師的工作飽和顯然並不足夠，我叫過不少型別的上門服務，聊天中發現他們做上門服務經常需要從北京城的最東邊到最西邊，一天來回跑三趟;嚴重的時候甚至服務者會對使用者表達對公司的抱怨情緒。
這便帶出一個新概念，訂單間隔時長(訂單與訂單之間的路程總和 / 總訂單數)。
它反映了目前的上門經濟，每服務一個訂單需要付出的路程成本。
工作飽和度保證了技師的收入基礎，而訂單間隔時長的優化則是為了技師收入能持續提高。如果不對此進行優化，那麼即使在訂單完全充足的情況下，單人的日最高服務單數仍然固定;長久下去，技師收入瓶頸明顯，缺乏可增長空間，無疑會成為他們考慮進入上門行業的巨大阻攔。
換個角度，對於企業來說，如果使用無法把技師的時間成本最大化利用，那無疑也會成為自我限制的關鍵。
而提高飽和度、降低訂單間隔時長的唯一途徑就是演算法優化，潛藏在市場增長下面的技術積累，是這些初創團隊度過初期的爆發增長後，是否能保持增值的關鍵。
上門經濟不是單純的讓勞動者從坐店接單到疲於奔命，這些資料的意義，這些技術嘗試的革命性才是在真正意義上實現“解放手藝人”。
也只有這樣，反過來企業的價值才有可能擺脫行業限制，成為一家偉大的網際網路科技公司。
否則，再新鮮的概念，也只能生產出無趣的“大型上門服務連鎖店”，價值仍然沉澱在服務生產，而非真正的“科技改變生活”。
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