複雜性系統是一種心智介面 – Charles

任何複雜系統的效能都不是其每個部分單獨考慮的效能的總和；相反，它必須包括其相互作用的產物，其間接影響往往大於最初所做的改變。

換句話說，如果一個系統只有三個部分，A、B和C，那麼它的效率就不是A+B+C，系統效率包括相互作用的部分之間的相關關係。就我們的例子而言，假設A和B部分以及A和C部分相互作用。如下圖所示，這裡的系統效率就等於A+B+C+AB+AC。
 
忽視了相互作用和間接影響，企業反而傾向於關注筒倉的最佳化。
這種謬誤通常被納入激勵計劃：一家汽車製造商的發動機部門的管理層拒絕了一項可以使每輛車的成本降低80美元的變革......因為它將使每臺發動機的成本增加30美元。因此，一項可以為公司每年平均節省5000萬美元的變革被拒絕了，因為它使一個部門的孤立指標變得更糟，但他們真的應該受到指責嗎？
畢竟，他們做了他們被激勵去做的事。他們的獎金可能與最佳化系統沒有關係。正如戈爾德拉特在《乾草堆綜合症》中所說的那樣，"告訴我你如何衡量我，我就會告訴你我將如何表現。如果你用一種不符合邏輯的方式來衡量我......不要抱怨不符合邏輯的行為。"
當管理系統依賴於賄賂和懲罰時，它鼓勵個人或團隊以競爭、自我最佳化、自我保護的方式行事。（內卷化）
 
一個公司內部的採購部、工程部和裝配部都做出了各自的改進，結果......不是整體的改進......而是事情變得更糟。
只要人們不從相互作用的角度考慮，這似乎是違反直覺的。就像兩種可以幫助你的藥物在一起可能會使你的病情加重一樣，各部門孤立地改進自己也可能使整個系統的效率變差。
 
身體的各個部分不能因為它們對一個好的高爾夫揮杆的貢獻而被單獨歸功（歸因）。
一個組織也不例外。如果一個系統表現良好，那麼試圖確定參與者的單獨貢獻是不符合邏輯的。
功勞應該是平等分享的。這也是戴明著名的 "紅珠red bead實驗 "的教訓之一。
 
如果某人的績效=他自己的貢獻+系統對該貢獻的影響，那麼即使你在理論上可以給某人的（表面）績效分配一個價值，得到的方程仍然不可解，相反，您將在這裡“敘述”這些差距，最終根據您認為可信的故事付費。
無論如何，試圖將獎勵建立在績效基礎上可能毫無意義。（請注意，這並不意味著每個人都應該得到相同的報酬。獎勵應該主要基於做正確的事情，而不是結果。報酬還應該基於專業水平、資歷、獲得的技能和責任水平。）
 
對映您的系統至關重要。正如你所想的，“系統”是一種心智模型——它本身就是一種地圖形式；而且，正如 General Semantics 的人所強調的那樣，“地圖不是領土。”
這始終只是 "我們思考領土的方式，關於'外面的東西'（客觀世界），儘管'外面的東西'和我們頭腦中的東西不容易分開，當然，如果存在所謂”客觀世界“的話。"
對你來說，你所設想的系統本質上是你的 "心理心智介面"，決定了你要進行的任何互動或干預。
如果你沒有對映和改進你的系統模型，那麼你的改變介面就沒有被說明理由、或半生不熟、而且可能非常不準確和不一致。
為了改進你的干預，你必須改進你的心智介面。
 
banq：建模是建立物質與意識之間對映，系統模型是兩者介面。
二分論者非黑即白者就會忽視這個介面，其實這個介面模型最重要，是意識與物質互動的關鍵所在，需要干預系統或改造自然或改造客觀世界，必須從邏輯上理性地更改這個介面：系統模型。