精益生產培訓如何讓全體員工養成消除浪費和持續改進意識？

精益生產管理有兩大意識：一是消除浪費；二是持續改進。

一、消除浪費

提到精益生產管理，人們往往就與消除浪費聯絡起來，這說明“精益生產管理消除浪費”這個理念深入人心。傳統意義上講，企業有七大浪費：過量生產、等待、運輸、移動、過度加工、不良和庫存。在這七大浪費裡，TPS（豐田生產方式）將庫存定義為七大浪費之首，萬惡之源。

自從精益生產管理匯入中國，推行精益生產管理的公司就紛紛效仿豐田的做法，提倡不斷消除七大浪費，但是從結果上來看很不理想，大多是無功而返。為什麼我們效仿豐田的做法卻不能取得與豐田一樣的結果呢?

2013年麥肯錫做了一項研究發現，推行精益生產管理成功的公司比例大概佔20%，失敗的公司比例達到80%。進一步的研究還發現，這20%成功的公司在推行精益生產管理時有一個共同特點，那就是花了80%的精力在消除時間和人才的浪費上，將20%的精力用在消除傳統的七大浪費上面；而80%失敗的公司的做法恰好相反。於是就有了新兩大浪費一時間和人才，這樣精益生產管理消除的物件就從七大浪費變成了九大浪費，如下圖所示：


消除浪費的方法很多，文章重點介紹一套最基本的做法ECRSAS。ECRS是工業工程改進的四大手法，隨著生產技術和安全生產意識的提升，根據在精益生產管理專案中的實踐經驗又加了兩項內容“自動化（低成本）”和“安全”，從而變成了ECRSAS。

E（Elimination，消除）

消除是面對浪費首先應有的意識。如果一項浪費能被徹底地消除，那就要堅決消除。例如發現不良品，一定要堅決消除，力爭做到零缺陷。

C（Combination，合併）

有些浪費孤立地來看很難消除，這時就可以考慮合併。有些工作一旦合併，浪費就自然不見了。比如某兩個工位間有來回搬運，堆積了大量的半成品，這時如果能夠將兩個工位合併，搬運浪費和半成品自然就消除了。現在裝置廠家就經常用到這個原理，在同一臺裝置上開發兩個工作臺。例如磨床，以前粗磨和精磨是不同的裝置，現在很多磨床都有兩個工作生產過程中，有機器人焊接，也有工人手工焊接，其中有兩項核心資源，即機器人工作站和焊工；因為機器人工臺，粗磨精磨一體化，就自然消除了原本兩道工序間的搬運和半成品浪費了。

R（Rearrangement，重組）

重組是一種威力非常大的消除浪費的方法，但是對於人的能力要求較高，如果把重組用好的話，將會產生無窮的威力。重組一般圍繞公司核心資源進行，透過節省核心資源，從而大幅度提高核心資源使用效率，同時也能夠減少很多過程中的隱藏浪費。例如在汽車座椅骨架焊接生作站價值高，焊工屬於特殊工種，市場上人才非常短缺，那麼組織生產時可以考慮重組：

一是以機器人工作站為中心配置其他資源，讓機器人工作站效率最大化；

二是減少焊工的工作量，提高焊工的產出。透過這兩項重組可以最大限度地發揮焊接核心資源的效率，從而消除大量的可見浪費和不可見浪費，降低公司運營成本。

S（Simplification，簡化）

將複雜的工作簡單化本身就是減少浪費，簡化特別適合非生產領域。在非生產領域常常有非常繁雜的流程，這些流程往往並不一定非常必要，這時如果能夠運用簡化的原則來簡化流程，工作效率將會大大提高。流程一旦簡化，員工工作的效率和積極性就會隨之提高。在生產領域也是一樣，若有複雜的工作，儘量將其簡化，這樣不但能夠消除瓶頸、提高效率(生產中複雜的工作容易成為過程的瓶頸)，還能預防忙中出亂，避免錯誤地發生。

A（Automation，自動化）

ECRS基本以不投資為主，而自動化(低成本)基本都涉及投資。在進行自動化改造時，建議走低成本自動化路線。低成本自動化的實現方法可以利用物體的自重、傳動和氣動等。

隨著安全生產要求越來越嚴格，消除安全隱患是每家企業應盡的義務，任何以消除浪費為目標的做法都不能以犧牲安全為代價。例如在衝壓車間，很多公司使用腳踏開關，這樣做的目的是減少手的動作，提高生產效率，但是這種作業方式極大地增加了安全生產隱患，據統計珠三角地區每年有3萬隻被衝壓掉的手和手指，這種代價太沉重，因此衝壓裝置要求都改為手動開關。安全意識也是精益生產管理意識的基本要求之一，在推進精益生產管理時一定要貫徹安全生產意識，提升公司安全生產水平，杜絕安全生產事故的發生。

二、持續改進

馬丁·路德·金有一句名言：“如果你不能飛，那麼你就跑；如果你不能跑，那麼你就走；如果你不能走，那麼你就爬；無論你做什麼，你都要一路向前。”這句話告訴人們要儘自己最大的努力以最有效率的方式持續前進，用精益生產管理的技術讓企業持續改進，一天比一天好。人如逆水行舟，不進則退；企業也是一樣，你不前進，意爭對手在前進，就等同於你在退步。

那應該如何養成持續改進的意識呢?下面簡單介紹PDCA迴圈。

PDCA迴圈是美國戴明博土發明的，因此也稱為戴明迴圈。PDCA迴圈有四大階段、八大步驟，如下圖所示：


PDCA四大階段是指：計劃、執行、檢查和處理。

P（Pan，計劃）： 計劃是指面對問題或者目標，制定可執行的計劃。在制定計劃時有兩個典型的派別，、一派以美國為代表，先簡單制定計劃，然後立即執行，如果由於計劃不完善造成執行困難時，再來修正計劃；另一派以日本為代表，先詳細制定計劃，在執行過程中嚴格遵守計劃，即使發現偏差也嚴格按照計劃執行。這兩種方式各有利弊，在環境不太複雜的情況下，日本先思而後行的行事風格有較大優勢，但是在當前PDCA時代，這種做法可能與現實需求漸行漸遠，需要美國式行事風格。

D（Do，執行）： 當計劃制定完後，按照計劃執行。在執行的過程中要做好相關記錄，主要記錄現狀和做計劃時一些條件的變化。

C（Check，檢查）： 計劃執行完後，檢查執行的結果是否與目標保持一致，以及執行的過程是否與計劃保持一致，如果有偏差則分析產生的原因。

A（Ain，處理）： 針對前一階段執行的結果，總結成功經驗，並將其進行標準化，然後進行推廣；針對不足的部分，總結經驗教訓，避免下次再犯同樣的錯誤；最後還需要將遺留問題列出來，放進下一個PDCA迴圈。

PDCA迴圈正是有這種特點：一環套一環，永不休止，每一個迴圈的完成就意味著新水平的產生，同時也是下一個迴圈的開始，只有這樣才能確保公司持續改進，如下圖所示：


PDCA迴圈八大步驟是指：

1.分析現狀，發現問題

有很多方法和工具可以用來發現問題，如差異分析法、定點觀察法等，能夠迅速發現問題是培養精益意識的基礎。

2.分析原因

針對發現的問題，分析問題產生的原因，常用工具有5W1H、魚骨圖、KT法、8D、6Sigma等方法。這些方法也有各自適用的範圍，根據問題的複雜性和發生的頻度來選取相應的方法，可以提高分析問題的效率。

3.找出真因

分析完問題產生的可能原因後，假因和真因共存，如魚骨圖是分析問題常用的工具，但是其分析的很多原因都是假因，要想識別真因還得進步分析。找出真因可以用證偽排除法，即根據現象，找反例來證偽，這是常用的一種做法；另外還有專家判斷方法，當不能確定是否為真因時，最好聽取專家的意見。

4.制定對策

針對分析出來的真因，制定詳細的對策。例如，確定對策要達成的目標、誰來完成、什麼時間完成、需要哪些資源的支援，以及出現異常該如何處理等。

5.採取行動

按照對策的要求做，如果在執行的過程中遇到與對策不一致的情形，要按照對策定義的方式方法來處理，切忌隨意改變。

6.驗證結果

行動完成後，需要驗證目標是否達成，當實際結果和目標不一致時要按照事先定義的方式方法處理。

7.標準化及推廣

進行經驗總結，將成功的經驗標準化後進行推廣，同時吸取失敗的教訓，避免再犯同樣的錯誤。

8.總結新問題並開啟下一個PDCA迴圈

解決問題時往往並不能一次解決徹底，還會有一些遺留問題，一個PDCA迴圈結束時需要先總結未解決的問題，然後再開啟下一個PDCA迴圈，並將上一個PDCA迴圈的遺留問題帶進來。

PDCA八大步驟是對四大階段的細化，在很多公司也演變成解決問題的九大步驟。例如富士康在PDCA八大步驟的第四步“制定對策”後加入“方案驗證”，即在理論上驗證方案的可行性，形成了解決問題的九大步驟。

公司從上到下全體員工都需要具備精益生產管理意識，只有全體員工養成了消除浪費和持續改進的精益生產管理意識後，企業精益生產管理才能夠開展得徹底和具備可持續性。